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Reza Razavi

20. Juni 2022

Herausforderung Transformation

WANDEL Reza Razavi, langjähriger Inhouse Consultant bei BMW, fasst seine Erfahrungen in Sachen Organisationsentwicklung so zusammen: „Change optimiert, Transformation schafft Neues!“ Aus innerer Überzeugung plädiert er für echte Transformationen und erklärt sie am Beispiel von Raupe und Schmetterling.

Wenn Reza Razavi über das Thema „Transformation“ spricht, spielte immer auch seine persönliche Geschichte eine Rolle. Als Sohn eines Arztes im Iran geboren, kam er im Alter von 14 Jahren mit seiner älteren Schwester (aber ohne Eltern) nach Deutschland. Nach einer einjährigen Sprachschule konnte er am deutschen Schulunterricht teilnehmen und machte mit 19 Jahren sein Abitur. Bereits während seines Studiums der Mathematik und Philosophie eröffnete er in Hannover ein Restaurant, das sich schon bald zu einem Szenelokal entwickelte. Nebenbei studierte er auch noch Betriebswirtschaft sowie Daten und Informationsmanagement.

Seine proaktive, kreative und innovative Denkweise machte Eindruck

Nach elf erfolgreichen Jahren als Unternehmer wechselte Razavi als Berater zum Managementzentrum St. Gallen und ging anschließend als Inhouse Consultant zur BMW-Group nach München. Dabei setzte er sich nach Kräften für den kulturellen Wandel im Konzern ein und propagierte eine proaktive, kreative und innovative Denkweise bei den Mitarbeitenden. Sein Einsatz machte Eindruck und mit den Worten: „Ihr Leben ist Transformation. Wer könnte die Aufgabe besser übernehmen als Sie“, beförderte ihn sein Bereichsleiter im Jahr 2016 zum „Senior Expert Culture and Transformation Management“.

In der Folge wurde Razavi zum Mitbegründer und Impulsgeber des „Connected Culture Club“ (CCC), einer bottom-up sowie Herausforderung bereichsübergreifenden Bewegung für die kulturelle Transformation von BMW. Heute ist er selbstständiger Berater und Kongressredner zum Thema „Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft“. Er will tiefgreifenden Wandel sinnlich begreifbar machen und beschreibt dazu gerne die Entwicklung einer Raupe zum Schmetterling.

Vom Ei zur Raupe zur Puppe und schließlich zum Schmetterling

Sobald sich die Raupe in ihren Kokon einspinnt, beginnt die Metamorphose. Angeregt durch spezielle Enzyme, löst sich die bisherige Zellstruktur der Raupe auf. Die Raupe verdaut sich selbst und beginnt mit dem teilweisen Abbau ihrer Zellen. Dabei wird ihr Gewebe zerkleinert und in eine Art Proteinsuppe umgewandelt, aus der sich neue Zellen („Imagozellen“) bilden. Diese Zellen sind insofern „imaginativ“, weil sie noch keine Schmetterlingszellen sind, sondern lediglich die „Vision des künftigen Schmetterlings“ in sich tragen. Dem Immunsystem der Raupe gelingt es, diese erste Generation von Imagozellen zu eliminieren. Aber diese geben nicht auf und bleiben hartnäckig. In diesem Prozess gibt es einen Zeitpunkt, ab dem jede bekämpfte Zelle durch Tausende neuer Zellen ersetzt wird.

Die neuen Zellen sind lernfähig und sie kommunizieren miteinander. Sie verbinden sich und bilden mit der Zeit Cluster, die untereinander einen intensiven Informationsaustausch betreiben. Nach einiger Zeit ist das Immunsystem der Raupe überwältigt und kann die andersartigen Zellen nicht mehr schnell genug zerstören. In ihrer Metamorphose wird die Raupe systematisch auseinandergenommen und neu zusammengesetzt bis zur endgültigen Verwandlung. Dabei findet ein fast vollständiger körperlicher Umbau statt: Es gibt kein Körperteil, das der Schmetterling von seiner Raupe übernommen hätte. Das Problem der Raupe ist, dass sie geschlechtslos ist und sich aus sich selbst heraus nicht vermehren kann. „Die Metamorphose ist ihre Rettung und gleichzeitig ihr Untergang.“

Schönheit ist nicht der Sinn der Metamorphose, sondern das Überleben

So faszinierend der Verwandlungsprozess des Schmetterlings ist, so wesentlich ist auch der eigentliche Sinn und Zweck der Metamorphose, denn die Raupe geht nicht unter, damit ein schöner Schmetterling entsteht. Razavi: „Ohne die Verwandlung kann es kein zukünftiges Leben geben. Es geht darum zu verstehen, dass erst die Weiterentwicklung für das Überleben sorgt. Und das gilt für die Transformation von Organisationen ebenso.“ Der Prozess der Metamorphose gibt laut Razavi wertvolle Hinweise darauf, was und wie man etwas tun muss, um Transformation in einem Unternehmen zu gestalten. Vielen Unternehmen dämmert es mittlerweile, dass sich in der heutigen Welt etwas ändern muss. Doch ihr Wandel entpuppt sich bei näherem Hinsehen als eher unbeholfen und oberflächlich.

Sie konzentrieren sich auf die Mechanik des Wandels im Sinne des Ursache-Wirkungs-Prinzips oder sie versuchen, durch die radikale Überstülpung von Methoden aus den letzten Change Management Trends ihre Organisation zu verändern. Was sie dabei oftmals übersehen, ist die tiefere Bedeutung der Transformation. Um im Bild der Metamorphose zu bleiben: Es ist keine gute Idee, der Raupe lediglich bunte Schmetterlingsflügel anzuheften, denn diese Flügelattrappen sind weder ein neu entstandener Körperteil des Organismus, noch sind sie funktional. Die Raupe kann mit solchen nachgebildeten Aufsätzen nichts anfangen, sie werden ihr sogar hinderlich sein. Und niemals wird auf diese Weise aus der Raupe ein Schmetterling werden.

 

So kann die Transformation in Organisationen funktionieren

Ähnlich funktionieren nach den Worten von Razavi viele Changeprojekte in den Unternehmen, die aufgesetzt werden, um neuen Herausforderungen zu begegnen: Der Wandel geschieht nicht von innen heraus, sondern ist eher kosmetischer Natur. Damit neu implementierte Strukturen funktionieren, müssen die Akteure – so die Top-down-Vorgabe– ihr Verhalten ändern. Im Unterschied dazu ist Transformation keine Vorgabe, sondern das Ergebnis eines Prozesses, und zwar anhaltender, unternehmensweiter Motivation und des Engagements für ein gemeinsames Ziel.

Menschen

Das Buch vertritt die These, dass wir aus der Metamorphose des Schmetterlings viel lernen können und es nützlich ist, das Erlernte auf Unternehmen, Gesellschaft und Organisationen zu übertragen. Auch hier beginnt eine Transformation mit dem Auftauchen imaginierender Individuen, die als Spinner oder
Außenseiter wahrgenommen werden, weil sie das Bestehende angreifen. Sie sind in der Regel mit einem gemeinsamen Anliegen verbunden, auch wenn dieses zu Beginn noch vage ist. Das Immunsystem der alten Gesellschaft versucht, diese Visionäre loszuwerden. Mit der Zeit bilden sich Cluster von Gleichgesinnten, die sich untereinander austauschen und Gemeinschaften bilden. Bald können die neuen Visionen aufblühen und machen sich schließlich in der gesamten Organisation bemerkbar.

Razavi betont: „Der Schlüssel für eine erfolgreiche Mobilisierung im Unternehmen liegt darin, eine Bewegung an der Basis zu schaffen, die vom mittleren Management und prominenten Unterstützern mitgetragen wird. Die Basis muss lernen, dass es sich lohnt, über den täglichen Egoismus hinauszugehen, um
Teil einer größeren Dynamik zu werden.“ Das Neue erreicht schließlich die Herzen und wird ansteckend und inspirierend. Die Transformation ist somit ein Akt der Bewusstseinsentwicklung. Man braucht eine Veränderung in der Mentalität und Identität, um eine Welt schaffen zu können, die sich deutlich von der bestehenden Welt unterscheidet. Eine entstehende mentale Energie treibt den Transformationsvorgang an, lockert den psychischen Boden des Unternehmens auf und reichert ihn mit Nährstoffen an. Es entsteht ein kulturelles Umfeld, in dem die neue Vision aufblühen kann.

Eine Transformation ist noch lange kein durchgeplantes Projekt, sondern eine von zunehmender Gewissheit geleitete Reise, deren Ziel zunächst vage bleibt.

 

Grundlegende Abgrenzung zum „Change“

 Mit diesem Verständnis von Transformation zum wird zugleich der Unterschied zum Begriff „Change“ deutlich, der einen Wandel, eine Veränderung innerhalb eines bestehenden Paradigmas beschreibt. Ein Change liegt also dann vor, wenn kein Paradigmenwechsel stattfindet. Die grundsätzlichen Weltsichten, Logiken und inneren Bilder eines Systems bleiben unverändert. infrage gestellt werden. Man spielt dasselbe Spiel, nur mit Bestehende weiterzuentwickeln und die Handlungen der beteiligten Akteure darauf abzustimmen. In einem Change-management-Prozess ist die Systemlogik der Vergangenheit der impliziert Change, dass sich manches ändert, während vieles gleich bleibt.

Change wird stets wie ein Projekt gehandhabt, das einen definierten Anfangs- und Endpunkt hat, und somit zeitlich begrenzt ist. Das Ziel ist bekannt und wird im Rahmen der Umsetzung höchstens feinjustiert. „Change“ bedeutet eine Veränderung mit einem klaren Ziel, das alle Beteiligten immer

deutlich vor Augen haben.

Organisationen und Gesellschaften sind in der Regel träge Systeme. Wandel entsteht in ihnen nicht auf Knopfdruck. Neues löst Altes nicht direkt ab. Es gibt kein Stufenmodell mit klaren Grenzen. Aus einer Raupe wird nicht im nächsten Schritt ein Schmetterling. Stattdessen beginnt die Phase des Puppenstadiums, sogenannte Übergangsphasen werden durchlaufen. Es beginnt eine Zwischenphase, in der sich vieles ändert und in Bewegung ist – eine Phase voller Widersprüche und paralleler Prozesse. Einerseits durchlaufen alte Strukturen einen graduellen Auflösungsprozess, andererseits entwickelt sich langsam etwas Neues und Anderes.

Beim Change wird die Funktionslogik der Vergangenheit nicht angetastet

Jeder Paradigmenwechsel durchschreitet schwierige Phasen:

Es herrschen Verwirrung, Ratlosigkeit, Überforderung, Angst, Werteverfall, Auflösung von traditionellen Ordnungsprinzipien. Gleichzeitig fehlt den Verantwortlichen das Vertrauen. Sie haben Angst, zu versagen oder zu viel oder zu wenig zu wagen. Ihre erste Reaktion in dieser Situation: Sie bewerten das Neue kritisch, stellen es infrage. Wozu braucht es einen Schmetterling, wenn die Raupe bislang hervorragend funktioniert hat? Never change a running system!

„Als ich die Entwicklung der Raupe zum Schmetterling verstanden hatte, wurde mir schlagartig klar, warum viele Veränderungskonzepte nicht nachhaltig umgesetzt werden“, schreibt Razavi. „Traditionell werden Transformationen hierarchisch von oben aufgesetzt und vorgegeben. Doch Transformation ist ein Prozess des Entdeckens und Experimentierens, der nicht linear läuft, sondern ein suchender, iterativer, zyklischer Kreationsprozess mit offenem Ausgang, der alle Beteiligten auf intensive Weise herausfordert.“

Die Renaissance gilt als ein wichtiges Musterbeispiel für Transformation

Als Vorbild für eine gelungene Transformation stellt Razavi die Renaissance heraus. Sie bezeichnet eine bestimmte europäische Kulturepoche – nämlich den Übergang vom Mittelalter zur Neuzeit. Bahnbrechende neue Perspektiven ergaben sich gegenüber dem Mittelalter insbesondere für das Menschenbild, für die Literatur, die Bildhauerei, die Malerei und die Architektur. Damals hat sich wie heute ein fundamentaler Wandel im Denken und Handeln vollzogen.

Die Parallelen sind unübersehbar, sagt der Renaissancekenner und Da-Vinci-Experte Jens Möller, den Razavi mit folgenden Worten zitiert: „Wie die Menschen damals haben auch wir mit den disruptiven Kräften des wissenschaftlich-technischen Fortschritts zu kämpfen, die fortlaufend Neues entstehen, aber auch Altes verschwinden lassen. So sind die Veränderungen, die zu Leonardos Zeiten durch Innovationen wie die Druckerpressen, die Räderuhren und eine Vielzahl von mechanischen Maschinen ausgelöst wurden, durchaus mit den Innovationen vergleichbar, die wir heute durch Big Data, Digitalisierung und Automatisierung erleben.“

Wir können laut Razavi von der Renaissance und ihren großen Denkern lernen, dass Wandel nicht den Weltuntergang bedeutet, dass wir aber ein neues Mindset brauchen – eine neue Denkweise, die es uns ermöglicht, die zentrale Bedeutung von Kreativität und Innovation zu verstehen und unsere komplexe Welt proaktiv mitzugestalten.

 

(Quelle: Wirtschaft + Weiterbildung)

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