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Sagen Sie mal Herr Keese… müssen wir Angst vor Google haben?

ES WAR EINMAL IN AMERIKA..
Christoph Keese, 1964 in Remscheid geboren, ist Executive Vice President der Axel Springer SE. Der Journalist´und Wirtschaftswissenschaftler war zuvor unter anderem Chefredakteur der Financial Times Deutschland sowie der WELT am Sonntag und WELT Online. 2013 verbrachte Keese ein halbes Jahr in Palo Alto, um sich dort, im Silicon Valley, mit Unternehmen und Institutionen zu vernetzen und neue unternehmerische Ideen für digitales Wachstum zu entwickeln. In seinem Ende 2014 erschienenen Buch „Silicon Valley – Was aus dem mächtigsten Tal der Welt auf uns zukommt“ gewährt Keese Einblicke in die Marktmacht rein technisch zentrierter Internet-Monopolisten und erklärt, was diese Entwicklung für die (Digital-) Strategie anderer Unternehmen bedeutet. Neben seiner Tätigkeit bei Axel Springer hält Christoph Keese Vorträge, buchbar etwa über Speaker’s Excellence.

Nein, das müssen wir nicht. Google ist ein sehr großes modernes Unternehmen mit großer Durchsetzungskraft und diese Leistung verdient zunächst einmal Beifall.

Wir müssen allerdings feststellen, dass Internetplattformen wie Google durch den Netzwerk- Effekt zu Monopolen konvergieren.Unsere Gesellschaft muss sich deshalb die Frage stellen, welche Regeln für diese Monopolisten künftig gelten sollen.

Ist es Zufall, dass Monopolisten wie Google oder auch Apple allesamt in den USA beheimatet sind?

Es ist Zufall, dass sie aus den USA kommen, aber es ist kein Zufall, dass sie aus dem Silicon Valley stammen. Dieser winzige Teil der USA mit seinen 2,5 Millionen Einwohnern bietet eine Innovations- und Finanzierungskultur, die ihresgleichen sucht. Das Silicon Valley verströmt eine unglaublich starke Energie. Die Kreativität dieses Ortes ist faszinierend, genauso der Mut, neu zu denken und bestehende Geschäftsmodelle anzugreifen. Eine Regel dort lautet: Klammere dich nicht am Bestehenden fest, denn alles Bestehende ist überwindbar und verbesserbar.
Suche das Neue! Das ist der Grundimpetus aller Start-Ups, die ich dort kennengelernt habe.

Worin liegt deren Gemeinsamkeit?

Sie wollen die Welt verändern, und sie wollen die Welt verbessern. Es geht also nicht nur darum, Geld zu verdienen, sondern gleichzeitig auch darum, ein gesellschaftliches Problem grundlegend zu beseitigen.

In Ihrem Buch über das Silicon Valley attestieren sie den Playern Tugenden wie Offenheit, Technik-Affinität und den
berühmten Blick über den Tellerrand. Haben die Unternehmer in Deutschland und Europa diese Tugenden verloren?

Die Unternehmen hierzulande blicken auf eine stolze Tradition von Erfindungsreichtum zurück. Gleichzeitig stelle ich aber auch fest: Deutschland ist in der Digitalisierung zurückgefallen. Wir hinken ein, zwei Jahrzehnte hinterher. Im Augenblick werden zentrale Branchen der deutschen Volkswirtschaft angegriffen und es ist überhaupt nicht gesagt, dass diese Branchen in Deutschland überleben werden.

Sind auch die Flaggschiffe der deutschen Wirtschaft bedroht, etwa die Automobilbranche?

Selbstverständlich. Wenn wir uns dieser Herausforderung nicht bewusst werden, kann es uns blühen, dass wir traditionelle Branchen wie Automobilhersteller samt -zulieferer oder auch das Bankenwesen verlieren. Diese und alle anderen Branchen müssen sich den Herausforderungen stellen. Die Marktwirtschaft ist schließlich nicht als besonders karitativ bekannt. Es kümmert niemanden, ob wir erfolgreich sind oder nicht. Weckrufe gab es genug – und sie wurden überhört. Wenn wir das jetzt nicht ändern, sind zentrale Wertschöpfungselemente der Bundesrepublik in Gefahr.

Das vielleicht wichtigste Schlagwort in diesem Zusammenhang heißt Disruption. Was ist damit eigentlich gemeint?

Ein unternehmerischer Ansatz, der zum Ziel hat, eine Wertschöpfungskette des Mitbewerbers komplett zu zerstören und mit einem ganz eigenen Geschäftsmodell, mit einer eigenen Wertschöpfungskette, an seine Stelle zu treten. Das ist eben nicht nur eine Innovation, die eine Branche evolutionär verändert. Der Übergang von der Schallplatte zur CD war so eine erhaltende Innovation. Die Strukturen existierten fort, die Labels verdienten sogar noch mehr Geld. Musikflatrate- Plattformen wie Spotify dagegen ersetzen die Tonträger komplett. Das ist Disruption. Spotify wurde zu einem dominierenden Marktfaktor und verdrängt seitdem die etablierten Unternehmen und ihre Produkte.

Wie können Unternehmen auf diese disruptive Gefahr reagieren?

Die Antwort liegt im ergebnisoffenen Prozess. Nach den Erfahrungen der Medienbranche ist es eben nicht ratsam, von Anfang eine Lösung zu kennen, sondern sich auf einen Prozess einzulassen, an dessen Ende vielleicht einmal eine Lösung auftaucht. Das ist deshalb so wichtig, weil der Angriff auf bestehende Geschäftsmodelle abzielt, gleichzeitig aber diejenigen, die attackiert werden, sich meistens überhaupt nicht vorstellen können, wie der disruptive Angriff aussehen könnte. Wenn Unternehmen sich und ihr Geschäftsmodell hinterfragen: Wie viel Naivität darf, wie viel Naivität muss Teil des von Ihnen erwähnten Prozesses sein? Es braucht definitiv ein gerütteltes Maß an Wissenslosigkeit.

Naturgemäß ist der Blick auf das eigene Tun völlig subjektiv und total verbaut von vermeintlichen Sachzwängen. Das verstellt den Blick auf die disruptiven Risiken. Sich und sein Geschäftsmodell zu hinterfragen heißt, alles, wirklich alles, in Frage zu stellen. Was sich aber bestimmt nicht nur auf die Digitalisierung bezieht, oder? Nein, keineswegs. Es geht darum, völlig neue Wert-schöpfungsketten zu erzeugen, die dann zufälligerweise ihren Ausdruck im Digitalen finden. Da sind wir wieder bei den erwähnen Tugenden: Sich eines ungelösten Problems anzunehmen, das verlangt eine Menge. Erst recht, wenn alle Experten skeptisch sind. Die Leute im Silicon Valley wollen Probleme lösen, koste es, was es wolle. Sie pflegen eine Kultur der Offenheit – Erkenntnisse und Wissen werden mit Konkurrenten geteilt.

Wenn Unternehmen sich und ihr Geschäftsmodell hinterfragen: Wie viel Naivität darf, wie viel Naivität muss Teil des von Ihnen erwähnten Prozesses sein?

Es braucht definitiv ein gerütteltes Maß an Wissenslosigkeit. Naturgemäß ist der Blick auf das eigene Tun völlig subjektiv und total verbaut von vermeintlichen Sachzwängen. Das verstellt den Blick auf die disruptiven Risiken. Sich und sein Geschäftsmodell zu hinterfragen heißt, alles, wirklich alles, in Frage zu stellen.

Was sich aber bestimmt nicht nur auf die Digitalisierung bezieht, oder?

Nein, keineswegs. Es geht darum, völlig neue Wertschöpfungsketten zu erzeugen, die dann zufälligerweise ihren Ausdruck im Digitalen finden. Da sind wir wieder bei den erwähnen Tugenden: Sich eines ungelösten Problems anzunehmen, das verlangt eine Menge. Erst recht, wenn alle Experten skeptisch sind. Die Leute im Silicon Valley wollen Probleme lösen, koste es, was es wolle.

Sie pflegen eine Kultur der Offenheit – Erkenntnisse und Wissen werden mit Konkurrenten geteilt. Da Bücher, Filme, Musik und Zeitungen vergleichsweise leicht digitalisierbar sind, beschäftigt sich Ihre Branche schon lange mit den neuen Geschäftsmodellen. Das stimmt, die Medien wissen schon seit zehn, 15 Jahren, dass ihr angestammtes Geschäft massiv attackiert wird. Die Disruptoren treten hier in Form von Plattformen auf, die nicht nur den Überblick über Angebot und Nachfrage haben, sondern den Revenue Share direkt beeinflussen können. Sind die Kosten für die Programmierung einmal bezahlt, haben diese Plattformen nur noch variable Kosten obendrauf, die Fixkosten werden durch die Menge der Kunden gezahlt.

Wie hat Ihr Arbeitgeber, die Axel Springer SE, darauf reagiert?

Konkret haben wir zwei Dinge getan. Einerseits haben wir unsere Kernmarken BILD und WELT ermutigt, sich digital neu zu erfinden. Das ist gut gelungen. Zweitens hat der Konzern in andere Start Ups investiert. Denn man kann nicht von den Stammgeschäften erwarten, dass sie die komplette Neuerung eines Gesamtunternehmens bewerkstelligen und damit auch das Geschäft, das sie betreiben, zerstören. Sehr wohl erwartbar ist aber, dass sich diese Stammgeschäfte durch weiterentwickelnde, so genannte haltende Innovationen neu erfinden. Wir haben uns also entschieden, in die Angreifer auf unseren Konzern zu investieren. Heute erwirtschaften wir rund 60 Prozent unserer Umsätze digital.

Sollte jeder, der ein prall gefülltes Konto hat, jetzt im Silicon Valley zukaufen?

Erfolg ist keine Frage des Portemonnaies. Das Silicon Valley ist absolut diskriminierungsfrei, jeder kann es dort schaffen, die kulturelle Vielfalt ist enorm. Es gibt lediglich eine Sache, die nicht geduldet wird, und das ist Mittelmaß. Ein idealer Humusboden für Innovationskraft.

In Ihrem Buch beschreiben Sie, dass im Silicon Valley auch in Gelddingen Offenheit gepflegt wird. Wie viel Offenheit ist nötig, wie  viel möglich?

Wir waren immer sehr ehrlich, was unseren Auftrag im Silicon Valley und unsere Investitionsmöglichkeiten angeht. Genauso wichtig war übrigens, nicht nur Fragen zu stellen, sondern auch Antworten zu geben. InsbesondereDeutsche stellen gerne viele Fragen, geben aber gleichzeitig wenig von sich preis und verweisen aufs Geschäftsgeheimnis. Das geht nicht. Man muss so viel geben, wie man erhalten möchte – mindestens.

Muss es denn unbedingt das Silicon Valley sein? Was ist mit den Start-Ups in Berlin oder München?

Ich rate keinesfalls dazu, hier alle Zelte abzubrechen und ins Silicon Valley zu ziehen. Zumal wir etwas besser können als die Amerikaner und fast alle anderen Nationen: die Produktion. Wir sind ein exzellenter Standort für hochwertige Produktion. Ich rate aber gleichwohl zu zwei Dingen: Viel zu lernen, um die Kultur der disruptiven Innovation im eigenen Konzern zu etablieren. Und
zweitens in Innovationen zu investieren, die die eigene Branche betreffen.

Wie unterscheiden sich die Ausgangssituationen für Start-Ups in den USA und in Deutschland?

In Deutschland hören Neugründer gern den Satz: „Beweist uns erst einmal, dass Ihr in fünf Jahren noch am Markt seid“. In Amerika herrscht bei den Corporates dagegen die Denke vor: „Ich kann dazu beitragen, dass Ihr in fünf Jahren noch da seid, indem ich heute Euer Produkt kaufe. Ein Produkt, das mir heute einen Wettbewerbsvorteil verschafft“. Eine Denke, die für die Start Ups aus
dem Stand hohe Umsätze garantiert.

Wie viel Kontakte haben Sie im Silicon Valley gesammelt?

Rund 1000.

Und wie viele davon können Sie jederzeit persönlich anrufen?

300.

Rückblickend gefragt: Würden Sie mit Ihren sechs Monaten im Silicon Valley alles noch einmal genauso machen?

Nein. Ich würde zehn Jahre früher hingehen.

Ist der Zug denn schon abgefahren?

Nein, aber die Türen sind schon zu. Jetzt noch an Bord zu kommen erfordert besonders viel Kreativität.

 

Ein Interview mit Christoph Keese 

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