Killerstrategien für Killerfragen

Wenn Ihnen jemand blöd kommt …
ist das eine wunderbare Gelegenheit, ihn zu überzeugen. Vielleicht sogar die beste, die Sie im Rahmen einer Rede, einer Präsentation oder im Gespräch bekommen. Schwierige Fragen – seien sie nun blöd oder oberschlau, unfair oder an den Haaren herbeigezogen, arrogant oder irrelevant oder auch völlig berechtigt – gehören zu einer Rede wie die sprichwörtlichen Späne zum Hobeln. Sie sind die anspruchsvollste He- rausforderung, die uns als Rednern begegnet – und gleichzeitig eine sehr häufige. Deshalb dürfen wir schwierige Fragen nicht scheuen, sondern müssen sie meistern lernen. Dafür gibt es rhetorische Strategien, die genau so effektiv sind wie die vermeintlichen Killerfragen selbst. Wenn Sie sie beherrschen, bringt Sie kein Diskussionsbeitrag mehr aus der Fassung.

Es gibt tatsächlich keine dummen Fragen
Ich werde oft gefragt, wie man schwierige Fragen umschiffen kann. Meine Antwort ist immer die gleiche: Gar nicht! Antworten ist Ehren- sache, wenn Kommunikation das Ziel ist. Wir können den mühsam auf- gebauten rhetorischen Effekt jeder Rede wieder kaputtmachen, wenn wir lästige Fragen einfach umgehen oder gar weglächeln. Unser Pub- likum erwartet von uns ernst genommen zu werden. Wenn wir diese Erwartung nicht erfüllen, verhalten wir uns ungewollt respektlos: Ein verlegenes Lächeln an der falschen Stelle kann als herablassende Haltung fehlinterpretiert werden. Deshalb lautet die erste und wichtigste Grundregel für den Umgang mit schwierigen Fragen:

Nehmen Sie eine respektvolle Haltung gegenüber jedem Fragesteller ein, indem Sie  seine Frage ernst nehmen und auf sein Anliegen ein-gehen.

Kenne Deinen Feind: Schwierige (Frage-) Typen und wie man ihnen begegnet
Um auf schwierige Fragen konstruktiv einzugehen, müssen wir sie zu-nächst einmal identifizieren. Dazu ist es unabdingbar, dem Fragesteller richtig zuzuhören – auch das ist ein Imperativ der respektvollen Kom-munikation. Richtig zuhören bedeutet, den Kern der Frage, also das eigentliche Anliegen des Fragestellers herauszuhören und richtig zu interpretieren. Erst dann können Sie gezielt entscheiden, wie Sie ihnen begegnen.

Irrelevante Fragen
Diese scheinbar dummen Fragen muten harmlos an, sind aber durch-aus gefährlich. Sie haben sich gerade eine Stunde lang mit einer Fir-menpräsentation abgemüht, und dann das: „Warum rutscht Ihr Firmen-schriftzug auf dem Exposé unten aus der Seite raus?“ Unangenehm, ich weiß. Aber: Wenn Sie jetzt mit einem süffisanten Lächeln oder Stirn-runzeln reagieren, suggerieren Sie dem Fragesteller, dass Sie seine Fra ge keiner ernsthaften Antwort würdigen. Ihr Ansehen beim Publikum rutscht in einem Sekundenbruchteil in den Keller.

Wenn die Frage belanglos erscheint, verleihen Sie ihr Belang, indem Sie sie aufgreifen und für sich nutzen: „Warum wir bei der Gestaltung auf einen unkonventionellen Stil setzen?“ Damit verschaffen Sie sich eine Gelegenheit, um das durchdachte Corporate Design Ihrer Firma zu erläutern.

Machen Sie irrelevante Fragen in Ihrem Sinne nutzbar, indem Sie einen relevanten Aspekt des Anliegens aufgreifen und die Gelegenheit zum Glänzen nutzen.

Und wenn die Frage einmal partout nicht zum Thema passt: Bieten Sie an, sie zu einem späteren Zeitpunkt zu beantworten, etwa nach der Präsentation.

Negative Fragen
Top-Manager und Politiker werden in Pressekonferenzen oft mit soge-nannten negativen Fragen konfrontiert. Eine beliebte Frage an Regie-rungsvertreter beispielsweise lautet: „Warum lösen Sie Ihr Wahlverspre-chen nicht ein, die Steuern zu senken?“

Wo ist in dieser Frage der Hund begraben? Das Kernanliegen der Fra-ge dreht sich um das Thema „Glaubwürdigkeit“. Der Politiker aber kann gute Gründe anführen, warum Steuersenkungen in der aktuellen politi-schen Lage nicht das Mittel der Wahl sind.

Er begegnet dieser so genannten negativen Frage deshalb, indem er sie in eine positive Frage paraphrasiert: „Warum wir zum jetzigen Zeit-punkt die Konsolidierung des Haushalts vorziehen?“ Damit schafft er die Grundlage für eine aktive Argumentation und vermeidet eine passi-ve Verteidigung aus der Bedrängnis heraus.

Paraphrasieren Sie negative Fragen positiv, um eine konstruktive Grundlage für Ihre Argumente zu schaffen.

Reihen aus verschiedenen Fragen
Wie können wir reagieren, wenn uns ein Gesprächspartner mit meh-reren ganz unterschiedlichen Fragen bombardiert? Ganz einfach: Wir suchen uns eine aus. Natürlich sollen Sie die übrigen Fragen nicht unbeantwortet lassen. Aber sie können ohnehin nur eine Frage auf einmal beantworten. Stra-tegisch klug ist es daher, sich zunächst die Frage auszusuchen, die Sie am besten spontan beantworten können. Wenn Sie das getan und den Kopf wieder frei haben, wenden Sie sich erneut an den Fragesteller und bestätigen ihm, dass Sie auch seine weiteren Fragen ernst neh-men wollen: „Sie hatten noch eine Frage.“ (als Aussage, nicht als Frage formuliert!) Die können sie dann wieder in Ruhe beantworten – wenn das überhaupt noch notwendig ist. In vielen Fällen wird der Fragestel-ler Ihnen nämlich mitteilen, dass sich das erledigt hat – weil er sich selbst nicht merken konnte, was seine rechte Gehirnhälfte da vor zwei Minuten verzapft hat.

Was Sie unbedingt vermeiden müssen: Verwirrtes Nachhaken à la „Wie waren die anderen Fragen noch gleich?“ Das vermittelt dem Publikum den Eindruck, dass Sie nicht zugehört haben – und schon wären Sie in die Falle der Respektlosigkeit getappt. Beantworten Sie komplexe Frageketten Frage für Frage, und bestätigen Sie dem Fragesteller zwischendurch Ihr Interesse an seinen weiteren Anliegen.

Aussagen statt Fragen
Solche Fragen sind gut dazu geeignet, zum Beispiel nach Produktprä-sentationen ihre Standfestigkeit zu prüfen, indem Ihr Gegenüber Sie auflaufen lässt: „Sie haben uns ja nun viel über die Vorzüge Ihrer Pro-duktsensation erzählt, aber ich bin skeptisch, ob unsere Kunden für so etwas überhaupt offen sind. Der Markt für solche Artikel ist noch neu, da erscheint mir das Risiko für uns noch zu hoch.“

Wenn Sie jetzt aufgeben, erwecken Sie den Verdacht, dass Sie selbst nicht von Ihrem Produkt überzeugt sind. Nehmen Sie auch hier das An-liegen des Gesprächspartners ernst, aber machen Sie aus der destruk-tiven Aussage eine Frage, auf die Sie eine konstruktive Antwort haben: „Welche Vorteile es für Sie hätte, unser Produkt sofort in Ihr Sortiment aufzunehmen?“ Dann können Sie konzentriert erläutern, warum sich ein Abschluss gerade jetzt für den Kunden lohnt.

Gehen Sie destruktiven Aussagefragen nicht auf den Leim. Machen Sie solche Dialogbremsen zur konstruktiven Steilvorlage, indem Sie sie in eine Frage umwandeln, die Sie wieder zurück ins Gespräch bringt.

Fragen, die Sie schon beantwortet haben
Jeder Redner hat das schon erlebt: Ein unaufmerksamer Zuhörer stellt eine Frage, die überflüssig wäre, wenn er zugehört hätte. Wenn Sie ihm das aber mitteilen, stellen Sie ihn bloß – und schaden damit Ihrem ei-genen Ansehen vor den Zuhörern.

Bitte demonstrieren Sie bei solchen Gelegenheiten niemals, dass Sie von der Unaufmerksamkeit des Fragenden genervt sind, indem Sie Ihrer Ant-wort eine Stichelei à la „Wie bereits erwähnt” oder „Nochmal…” voranstel-len. Das ist respektlos und bringt den Gesprächspartner auf die Palme.

Sehen Sie es stattdessen von der erfreulichen Seite: Diese Frage ist für Sie einfach zu beantworten, denn Sie haben die Antwort ohnehin schon vorbereitet. Ergreifen Sie die Gelegenheit, die wichtigsten Punkte Ihrer Präsentation noch einmal pointiert zusammenzufassen – aber wirklich nur kurz und prägnant. Mit einer ausschweifenden Wiederholung würden Sie nämlich all jene strafen, die zugehört haben.

Beantworten Sie Fragen, die schon Gesagtes ignorieren, geduldig und mit Begeisterung. Fassen Sie dabei nur die wichtigsten Punkte präg-nant zusammen und vermeiden Sie floskelhafte Redundanzen.

Fragen, auf die Sie die Antwort nicht kennen
Niemand möchte gern preisgeben, wenn er etwas nicht weiß. Wider-stehen Sie jedoch unbedingt der Versuchung, sich irgendwie durch-zumogeln. Niemand ist allwissend. Bieten Sie dem Fragesteller an, die Antwort nachzuliefern, und lassen Sie sich seine Visitenkarte geben – das schafft Verbindlichkeit.

Schwieriger wird es, wenn die Frage sich unmittelbar auf Ihre Aussa-gen bezieht, Sie die Antwort also kennen müssten, diesen Aspekt aber schlicht noch nicht bedacht haben. Dann müssen Sie antworten – sonst wirken Sie ausweichend. Wenn Sie jedoch ins Blaue hineinraten, obwohl sie die Antwort nicht kennen, gehen Sie ein unkalkulierbares Risiko ein. Sagen Sie stattdessen etwas wie: „Da müsste ich schätzen, und damit ist Ihnen nicht geholfen.“ Lenken Sie den Dialog dann wieder auf einen ver-wandten und für den Fragensteller relevanten Aspekt, zu dem Sie sich äußern können, etwa so: „Was ich Ihnen mit Sicherheit sagen kann, ist …“

Beantworten Sie schwierige Fragen sofort, und weichen Sie Problemen, die Ihre Zuhörer ansprechen, nicht aus. Denken Sie daran: Sie müssen nicht alles wissen. Sie müssen nur eine relevante Antwort finden.

Wie Sie Killerfragen effektiv entwaffnen
Auch gegen die bedrohlichsten aller Killerfragen ist ein Kraut gewachsen. Wenn Sie es einzusetzen lernen, können Sie sogar aus den unbequemsten Bredouillen eine verwertbare Argumentationsgrundlage machen, um Ihre besten Argumente ins Feld zu führen. Zum Abschluss möchte ich Ihnen dafür in Verdichtung der obigen Ratschläge drei goldene Regeln anvertrau-en, die Ihnen dabei helfen, schwierige Fragen souverän zu beantworten:

»Gewinnen Sie das Ansehen des Fragestellers, indem Sie jede Frage ernst nehmen und jede Frage beantworten.

» Suchen Sie in schwierigen Fragen das Kernanliegen und rücken Sie es in eine Perspektive, aus der Sie konstruktiv antworten können.

»Paraphrasieren Sie negativ angelegte Killerfragen positiv und nutzen Sie sie als Sprungbrett für Ihre Argumente.

 

 

Walter Kohl im Interview

Herr Kohl, Sie sind Unternehmer, Coach und Autor in et- was ungewöhnlicher Kombination. Ihr Unternehmen ist in der Automobilzulieferer-Branche tätig, in Ihren Vor- trägen aber gehen Sie leidenschaftlich auf Sinnfindung und Lebensfreude ein. Wie ist es dazu gekommen, dass Ihnen dieses Thema so wichtig geworden ist?
Auch Unternehmer und Automobilzulieferer sind Menschen (lacht). Gerade weil ich mitten in einer wettbewerbsgeprägten Lebensrealität stehe, weiß ich, wie schwierig es ist, eine gesunde Balance zwischen den einzelnen Lebensbereichen zu finden.

Menschen streben nach mehr Lebensfreude, nach Glück und Erfolg, nur ist diese Suche leider oft sehr schwierig und voller Irrungen. Lange Jahre war ich selbst auf der Suche, habe mich in unnötigen und vor allem un- lösbaren „Warum“ Fragen verheddert. Niederlagen, Rückschläge und vor allem gefühlte Ungerechtigkeiten habe ich früher persönlich genommen und sie stark als Angriff auf mein Selbstwertgefühl verstanden. Irgend- wann erkannte ich, dass ich mir selbst durch gewisse alte Glaubenssätze und meine alte, oft unnötig aggressive Mentalität selbst schade – und dann machte ich mich auf die Suche nach neuen Antworten.

Zu meiner Überraschung musste ich gar nicht lange suchen. Neue Ant- worten, bessere Wege lagen quasi vor mir – nur hatte ich sie einfach nicht gesehen. Besonders zwei Themen stachen dabei heraus: Sinn und Lebensfreude, letzteres vor allem in Verbindung mit Versöhnung, insbesondere einseitiger Versöhnung. Sinn definiere ich für mich nach den Gedanken von Viktor Frankl und seiner Logotherapie. Sinn ist situ- ativ und mit unserer jeweiligen Rolle verknüpft. Er ist unsere Antwort auf die konkreten Fragen, die das Leben uns stellt. Nicht wir sind die Fragenden, sondern das Leben befragt uns. Dieser Gedanke hat mich tief bewegt und mir persönlich eine grundsätzliche Neuausrichtung ermöglicht. Wichtig war für mich die Erkenntnis, dass Sinn nie egois- tisch sein oder narzisstischen Bedürfnissen frönen darf. Im Gegenteil, er muss immer lebensbejahend und friedensfördernd sein. Mit der Zeit habe ich dann diese Themen immer tiefer für mich erarbeitet, konnte alten Ballast abwerfen und viel neue Kraft für mich finden.

Als ich dann 2011 mein erstes Buch „Leben oder gelebt werden“ veröf- fentlichte, dachte ich zunächst, dass eine solche Veröffentlichung ein einmaliges Ereignis in meinem Leben bleiben würde, zumal viel Skepsis seitens des Verlages geäußert wurde. Das Gegenteil trat ein und mein erstes Buch wurde ein Bestseller. Erst dann, also im Laufe des Jahres 2011, begriff ich, dass ich etwas Relevantes zu diesen Themen beitra- gen kann. Mir hatte schlicht zuvor der Mut gefehlt, doch die vielen po- sitiven Rückmeldungen und die Bitte vieler Menschen um Seminare, Vorträge und Coachings, verdeutlichte mir, dass ich hier auch einen Auftrag habe. Und so entwickelte sich völlig ungeplant ein neues Auf- gabengebiet, das mir heute sehr viel Freude macht, bei dem ich Men- schen helfen kann und etwas zu mehr persönlichen Frieden in dieser Welt beitragen kann. Was Schöneres kann es denn geben?

Was gibt Ihnen persönlich die Kraft, die Sie für Ihre Vor- haben schöpfen? Was treibt Sie an?
Mein Motto lautet: Mehr Frieden durch mehr persönliche Souveränität. Ich will Menschen auf ihrem Weg zu mehr innerem Frieden mit ihrer Biographie und Sinn für ihre Zukunft so unterstützen, dass Wirksamkeit und Authentizität in der Gegenwart entstehen. Diese Aufgabe ist mein Sinn. Und die Rückmeldungen aus meinen Seminaren, aus Veranstal- tungen und im Coaching zeigen mir, auf welch fruchtbaren Boden die- ses Motto fällt. Aus dieser Bestätigung schöpfe ich viel Kraft. Ich glaube es gilt für alle Menschen, dass wenn wir in unserem Sinn arbeiten und leben, dass wir dann stark, fröhlich und ausdauernd werden.

Vielen rauben schmerzhafte Erfahrungen, Traumata oder ähnliches die Kräfte. Wie schließt man Frieden mit seinen seelischen Wunden und geht gestärkt aus ihnen hervor?
Auch ich kenne Situationen, in denen das Leben einem förmlich den Boden unter den Füssen wegreißt, in dem wir uns völlig überfordert fühlen. Für solche Fälle habe ich mir eine persönliche Methode zurecht- gelegt. Der erste Schritt lautet: Lasse deine Gefühle zu, sei ehrlich zu dir selbst. Gebe zu: Ja, es tut weh. Ja, ich bin voller Wut, Zorn, Enttäu- schung oder ich fühle mich hintergangen, ausgenutzt, belogen oder betrogen. Es ist wichtig, sich ehrlich zu begegnen und solche Gefühle gehören dazu. Allerdings warne ich davor, diese Gefühle zu einem Dau- erzustand werden zu lassen. Trauer, Wut, Zorn dürfen nicht auf Dauer die Lufthoheit über unsere Seele erlangen.

Um dieses zu vermeiden, kommt der zweite Schritt: die Unterscheidung von WAS und WIE. WAS ist passiert? Diese Frage gilt es so objektiv, neutral und emotionsfrei wie möglich zu beantworten. Beispiel: X hat mich belo- gen. Oder Y hat mich bestohlen. Jetzt gilt es zu erkennen, dass WAS pas- siert ist, nicht mehr geändert werden kann, dass alle weitere Empörung etc. uns nur ins Opferland führt, dass wir uns so zu Gefangenen machen. Es gilt, die Realität als Faktum, als „Was ist passiert“ anzuerkennen, auch wenn es schmerzt. Anerkennen heißt nicht gutheißen, es heißt einfach zu akzeptieren, dass die Realität nun einmal so ist wie sie ist. Durch die Akzeptanz der Realität erreichen wir inneren Abstand und neue Freiheit, die wir dann für neue Lösungen, für neue Antworten nutzen können. Ich nenne dies die „Chance des WIE“. WIE gehen wir mit der jeweiligen Situation um? „Jede Zeit hat ihre eigenen Antworten“ lautet mein Ansatz für solche Situationen, der auf der Akzeptanz von Realitäten, allerdings ohne Unterwerfung, zu einer inneren Neuausrich- tung führt. In unserem neuen WIE, in unserem neuen Umgang mit dem Erlebten liegen dann sowohl Lösung der Situation als auch neuer inne- rer Frieden und Freiheit.

Fällt es vielen Menschen schwer, zu den eigenen Kraft- quellen vorzustoßen? Welche Dinge sind es, die einen meist zurückhalten?
Unsicherheiten, Ängste, sich zu blamieren, Gefühle, nicht gut genug zu sein, oder schlicht ein „das habe ich ja noch nie so gemacht“ sind typische Bremsen. Meist tritt große Erleichterung ein, wenn der oder die Betroffene feststellt, dass es ganz vielen anderen Menschen ähnlich geht, dass man kein „hoffnungsloser Fall“ ist. Letztlich braucht es drei Dinge zum inneren Aufbruch: Genügend Leidensdruck, den Willen, die eigene Komfortzone zu verlassen und eine vertrauenswürdige Hand, die einem bei den ersten Schritten hilft.

Führt man auch besser, wenn man mit sich selbst im Reinen ist?
Absolut. Die Menschen um uns, egal ob Mitarbeiter, eigene Kinder oder Freunde, haben ein sehr feines Gespür, ob jemand echt, also authentisch, ist oder eine Show macht. Autorität kommt von Authentizität und somit von Innen, aus der eigenen Persönlichkeit. Nur wer mit sich selbst klar ist, kann auch klar führen.

Wie viel Ihrer eigenen Biographie lassen Sie mit in Ihre Coachings einfließen? Wo denken Sie, können Ihre Er- fahrungen gezielt helfen?
In meinem Leben habe ich einige Krisen und Brüche erlebt. Diese Erfahrungen teile ich gerne, auch um zu zeigen, dass ich aus der Praxis heraus coache. Allerdings muss ein Coach vorsichtig sein im Umgang mit der eigenen Biographie, denn es geht immer zuerst um den Coachee und nicht um den Coach.

Worauf legen Sie bei Ihren Coachings Wert? Gibt es Wer- te oder Fähigkeiten, die Sie als besonders essentiell für ein glückliches und erfolgreiches Leben schätzen und daher gezielt stärken möchten?
Zunächst prüfen der potentielle Coachee und ich, ob wir zusammenpassen, ob wir ein klares Ziel, ein präzises Anliegen vereinbaren können und ob ich der geeignete Coach für diese Person und ihr Anliegen bin. Wenn diese drei Fragen mit Ja beantwortet sind, dann beginnt die konkrete Arbeit.

Für mich selbst ist Zuhören mit Herz und Verstand sehr wichtig. Menschen kommen mit ihren Anliegen und ich helfe zunächst eine Bühne zu bauen, auf der genügend Platz für alle Puzzlesteine ist, die mit der Situation zu tun haben. Wichtige Werte sind für mich Geduld, Wertungsfreiheit, Humor und die Fähigkeit zum Perspektivwechsel, also der Wille, eine Situation auch aus ganz anderen Blickwinkeln zu betrachten und anzunehmen.

Andere wichtige Werte umfassen die Stärkung eines gesunden Selbstbe-wusstseins. Ich schreibe es dann so: Selbst-Bewusst-Sein. Wie bewusst bin ich meiner Selbst, meinen Bedürfnissen, aber auch meiner Schwächen, Ängste und Stärken sowie meiner Erfolge.

ch denke, dass Werte wie Dankbarkeit für das was man hat (und dabei leider oft für allzu selbstverständlich nimmt), Demut im Sinne von Mut ohne Über-heblichkeit oder Anmaßung, Leidenschaft, Ausdauer, Sinn und innerer Friede mit der eigenen Biographie uns Brücken für ein glücklicheres und erfüllteres Leben bauen können.

 

 

 

 

Stress? Ja bitte, aber richtig!

Wie können wir Stress als Leistungsbooster nutzen?

Haben Sie Stress? Prima! Haben Sie überdurchschnittlich viel Stress? Herzlichen Glückwunsch! Sie haben laut einer aktuellen Studie damit die Chance auf ein langes Leben!

Wissenschaftler der Stanford Universität haben in einer Langzeitstudie herausgefunden, dass Menschen mit überdurchschnittlich viel Stress unter bestimmten Bedingungen eine niedrigere Sterblichkeit haben als Leute mit wenig oder keinem Stress. Dies galt allerdings nur für die Personen mit überdurchschnittlich viel Stress, die überzeugt waren, dass dieser Stress ihnen nicht schadet. Hatten sie dagegen die Überzeugung, dass der Stress ihnen schadet, wirkte sich dies tatsächlich negativ auf ihre Sterblichkeitsrate aus.

Was führt zu, dass Stress einige Menschen beflügelt, vorantreibt und erfolgreich macht und andere hingegen ausgelaugt, überfordert und im schlimmsten Fall gesundheitlich beeinträchtigt? Die Gleichung viel Arbeit ist viel Stress und wenig Arbeit ist wenig Stress geht keinesfalls auf. Es wäre auch zu einfach zu sagen: „Verändere einfach deine Einstellung zum Stress und der Rest ergibt sich schon von allein“. Das ist, als ob Sie zu einer ausgepressten Zitrone sagen: „Fühlst du dich trocken? Stellt dich doch nicht so an!“

Die Frage, ab wann die beruflichen -und privaten- Anforderungen auf uns eine negative Auswirkungen haben, uns also „stressen“, ist nicht allgemein zu beantworten. Das persönliche Stressempfinden ist ein höchst subjektives Gefühl und hängt von vielen verschiedenen Faktoren ab. Die Menge und auch die Dauer der Arbeit sind dabei nicht zwingend die wichtigsten Kriterien.

In meiner Tätigkeit als Arbeitsmedizinern habe ich in den letzten 20 Jahren Einblicke in Betriebe vom Kleinstunternehmen bis zu Großkonzernen erlangt. Meine Erfahrungen spiegeln, was auch die aktuellen wissenschaftlichen Kenntnissen zeigen: Die Problemfelder bei arbeitsbedingtem Stress, wissenschaftlich als „psychomentale Belastungen“ bezeichnet, sind nahezu unabhängig von der Branche, in der die Menschen tätig sind. Das ist gleichzeitig  auch die gute Nachricht: Es gibt branchenübergreifende Lösungsansätze zu einem gesunden Umgang mit Stress. Dieser gesunde Umgang mit Stress ist durchaus lernbar und umsetzbar.

Im Wesentlichen beeinflussen acht Faktoren, ob wir uns durch eine Arbeit gestresst

und überfordert oder beflügelt und erfüllt fühlen. Diese sind:

  • Arbeitsaufgabe
  • Arbeitsorganisation
  • Führungsverhalten
  • Gratifikation/Wertschätzung
  • Soziale Beziehungen
  • Arbeitsumgebung
  • Individuelle Voraussetzungen
  • Situation

Das bedeutet, wir haben acht Stellschrauben, an denen wir ansetzen können um mit unseren täglichen Anforderungen besser zu Recht zu kommen und unser persönliches Stressempfinden deutlich zu verbessern. Entschleunigung alleine kann nicht das Allheilmittel sein.

Stress an sich ist ein durchaus physiologischer Zustand, der uns hilft über die Anfangshürde des Zögerns hinwegzukommen um Aufgaben anzupacken. Im Stresszustand stellt der Körper kurzzeitig hohe Energiereserven frei für Leistungen. Wir Menschen brauchen ein gewisses Maß an Stress um leistungsfähig und gesund zu bleiben. Stress kann so durchaus als Leistungsbooster verstanden werden.

Ich werde oft gefragt: „Wie viel Stress ist zu viel Stress? Ab wann kippt dieser Eu-Stress in den Dis-Stress und fängt an, mir zu schaden?“ Diese Frage lässt sich nicht pauschal beantworten, da es mit dem oben beschriebenen individuellen Stressempfinden zusammenhängt. Das erklärt auch, warum z. B. in einer Abteilung drei Mitarbeiter sich trotz  gleicher Qualifikation bei derselben Aufgabe völlig unterschiedlich belastet fühlen können. Während der eine total gelangweilt ist, ist der andere im Flow, der dritte dagegen fühlt sich überfordert und ausgelaugt. Wichtig ist zu erkennen, wann mein eigenes Stressempfinden ins Negative umschlägt und dieser förderliche kurzzeitige Stress in ein negatives Gefühl der Dauerüberlastung umschlägt. Erste körperliche Symptome sind meistens Schlafstörungen und Verspannungen, oft tritt ein sozialer Rückzug auf. Man geht nicht mehr zu den Kaffeepausen, verpasst familiäre Termine, Geburtstagseinladungen und igelt sich ein.

Eine der Voraussetzungen für einen gesunden Umgang mit Stress ist eine gewisse zeitliche Begrenzung, auch in Spitzenbelastungszeiten. Wir brauchen Pausen und Erholungszeiten um unser Stress- und Hormonlevel wieder auf einen gesundheitlich förderlichen Zustand zu senken. Gemeint ist nicht nur ein Abschalten im Rahmen von freien Tagen beziehungsweise Urlauben sondern auch das Einbauen von Pausen in den Arbeitstag.

Besonders in Kursen mit Managern kommt dann das Argument: „Für Pausen habe ich keine Zeit!“ Leistungsmäßig und arbeitsmedizinisch betrachtet ist das blanker Unsinn. Im Laufe eines Arbeitstages ohne Pausen fällt unsere Effektivität deutlich ab. Diesen Leistungsabfall können Sie nur aufhalten- beziehungsweise minimieren- indem Sie Pausen einplanen und lernen, gehirngerecht zu arbeiten.

Effektive Pausen steigern nicht nur Ihre gesamte Tagesleistung sondern bringen auch einen Booster für Ihre Kreativität. Sinnvollerweise sollten Sie alle zwei Stunden zumindest eine 5-minütige Kurzpause machen. Sie kennen das, bei endlosen Besprechungen werden die Entscheidungen nicht automatisch besser mit der Länge der Sitzung. Versuchen Sie es, unterbrechen Sie die Sitzung nach 2 Stunden für fünf Minuten, lüften Sie durch, lassen Sie die Teilnehmer zum Kaffeeautomaten gehen und setzen Sie sie anschließend am besten auf einen anderen Platz. Sie werden sehen, die Ergebnisse werden deutlich besser.

Spätestens nach 6 Stunden sollten sie eine Pause von einer halben Stunde einplanen, davon mindestens 15 Minuten ungestört. Sie können die Effektivität ihrer Pause hierbei nachgewiesenermaßen steigern, wenn Sie sich in Ihrer Pause bewegen, idealer Weise noch dazu in freier Natur. Wissenschaftliche Erkenntnisse haben gezeigt, dass hierdurch die Kreativität eindeutig ansteigt.

Ihre Leistungsfähigkeit können Sie auch durch gehirngerechtes Arbeiten deutlich steigern. Falls Sie morgens als erste Tätigkeit Ihren PC hochfahren und Ihre E-Mails checken, haben Sie bereits nach 2 Stunden Postfach-Bearbeitung einen großen Teil Ihrer Effektivität und Entscheidungs-Kapazität verbraucht. Das hängt mit der Struktur unseres Gehirns zusammen.

Entscheidungen und Priorisierungen werden im so genannten präfrontalen Kortex, einem sehr kleinen Areal unseres Gehirns getroffen. Leider ist dieser entwicklungsgeschichtlich ziemlich neue Bereich rasch ermüdbar. Routinetätigkeiten werden von anderen Bereichen des Gehirns übernommen, den so genannten Basalganglien. Diese sind nicht so rasch ermüdbar. Deshalb ist eine leicht durchführbare Maßnahme zur Effektivitätssteigerung der bewusste Wechsel zwischen Tätigkeiten mit Priorisierung bzw. Entscheidungen und Routinetätigkeiten. Hierdurch werden verschiedene Hirnareale beansprucht und die Ermüdung erfolgt langsamer. Es gibt viele weitere Techniken und Tricks, wie Sie bei gleicher Arbeitsmenge die Effektivität Ihrer Gehirnleistung optimal ausnutzen können. In meinen Seminaren und Vorträgen biete ich meinen Zuhörern hierzu Handlungshilfen.

Ein zentraler Punkt für das subjektive Stressempfinden ist auch der Führungsstil. Eng verbunden hiermit ist das Thema der Gratifikation/Wertschätzung. In vielen Studien ist belegt, dass sich der Führungsstil direkt auf die Gesundheit sowie die Arbeitseffektivität der Mitarbeiter auswirkt. Die neuen Erhebungen im Stressreport Deutschland zeigen deutlich, dass der Führungsstil und körperliche Symptome der Mitarbeiter eng zusammenhängen. So haben Beschäftigte, die das Gefühl haben selten oder nie von ihren Vorgesetzten unterstützt zu werden, deutlich mehr körperlichen Beschwerden.

Dies erklärt sich unter anderem durch das Thema der Gratifikationskrisen. Gratifikation bedeutet Wertschätzung, das heißt alles wofür Menschen arbeiten. Diese vermittelte Wertschätzung setzt sich aus mehreren Faktoren zusammen:

  • Finanzielle Entlohnung
  • Qualifikationsmöglichkeiten
  • Anerkennung
  • Sinn, Erfüllung
  • Einflussmöglichkeiten

Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie vielmehr einsetzen als zurückbekommen, entsteht eine Gratifikationskrise. Die Beschäftigten haben dann das Gefühl, dass ihr Engagement, ihre Qualifikation und ihre Leistung nicht genügend gewürdigt werden- es entsteht ein deutlich erhöhtes Risiko für körperliche und oder seelische Erkrankungen. Studien belegen bei Gratifikationskrisen zweifelsfrei die Zusammenhänge zwischen Depressionen, Herz-Kreislauferkrankungen, ja sogar Diabetes mellitus und dem so genannten metabolischen Syndrom.

Die Schlüsselfunktion spielt hierbei das Führungsverhalten. Eine individualisierte Führung, die von Wertschätzung, Anerkennung und Transparenz geprägt ist, trägt wesentlich zu einem  gesunden Betriebsklima bei. Auch die Führungskräfte sind in unserem Zeitalter, das von Digitalisierung und Entgrenzung- sowohl räumlich als auch zeitlich- geprägt ist, einem stetigen Wandel ausgesetzt. Sie selbst befinden sich oft im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Anforderungen, Zeitdruck, Kundenorientierung und Mitarbeiterführung.

Zur Erhaltung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter sind ein gesunder Umgang mit Stress sowie die Kenntnis von Sinn und Unsinn von Gratifikationsmodellen essenziell. Infolge der allgegenwärtigen Arbeitsverdichtung und Informationsflut sind die Kenntnisse von gehirngerechter Arbeitsgestaltung von zentraler Bedeutung. Die Lösungswege aus der Stressfalle sind hierbei branchenunabhängig mit geringem Aufwand erlernbar und sofort umsetzbar.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß und Erfolg, genießen Sie Ihren Stress!

Die Top 5 Ideenbeschleuniger für Job und Karriere – Bernhard Wolff

Ideen sind der Rohstoff für Innovation und Zukunft. Wer kreativ denken und Kollegen inspirieren kann, der macht seine Organisation erfolgreicher – und genießt Karrierevorteile. Der Berliner Kreativ-Experte Bernhard Wolff rät dazu, sich nicht nur fachlich weiterzubilden, sondern auch  Kreativtechniken als Soft Skills zu erlernen. Hier stellt er Ihnen seine persönlichen top 5 der erfolgreichsten Ideenbeschleuniger für Job und Teamwork vor.

Der Fun-Faktor

„If it’s not fun, why do it?” Jerry Greenfield von Ben & Jerry’s Ice Cream hat diese Worte geprägt – und damit vielen Menschen aus der Seele gesprochen. Wenn es keinen Spaß macht, wozu sollte ich es dann tun? Kreative Prozesse in Teams sind selten erfolgreich, wenn die Leute keinen Spaß haben. Wenn Sie Team- oder Projektarbeit organisieren, dann sorgen Sie dafür, dass der Fun-Faktor nicht zu kurz kommt. Setzen Sie Ihre Teams vielseitig und gemischt zusammen. Lassen Sie den Leuten Luft für informellen Austausch, bauen Sie gemeinsame Erlebnisse in den Arbeitsprozess ein, fahren Sie Kontrolle und Regeln zurück, suchen Sie inspirierende Umgebungen, und belohnen Sie auch verrückte Ideen und Vorschläge. So entstehen Motivation und Innovationsklima.

Die Zukunftsreise

„Wie genau müssen unsere Produkte oder Dienstleistungen im Jahr 2030 aussehen, um dann noch erfolgreich zu sein?“ Diese Frage treibt viele Unternehmen um. Das Jahr 2030 ist als Bezugszeitpunkt sinnvoll, denn dieser zeitliche Abstand lässt der Fantasie freien Lauf – und ist gleichzeitig noch greifbar. Machen auch Sie im Team eine kreative Zukunftsreise. Werfen Sie gemeinsam einen Blick auf die Megatrends und auf spezielle Trends Ihrer Branche. Und versuchen Sie dann, die relevanten Trends auf Ihre Produkte anzuwenden. Das funktioniert am besten, wenn Sie kleine Gruppen mit jeweils 5-7 Teilnehmern bilden, in diesen Gruppen ein halbes Stündchen brainstormen und die Ideen schließlich als Scribbles zu Papier bringen. Die Ergebnisse präsentieren Sie sich im Anschluss gegenseitig. So entsteht ein lebendiger Austausch über Zukunftsideen.

Das Namens-Brainstorming

Ich als Kunde und Verbraucher will keine Produkte, deren Namen langweilig klingen. Ich freue mich über sogenannte „Sprechende Namen“ die mir etwas übers Produkt verraten – und mich emotional mit auf die Reise nehmen. Ein Privatkundenkredit zum Beispiel ist eine nüchterne Sache. Wenn dieser Kredit aber an ein Erlebnis gebunden wird, zum Beispiel an ein rauschendes Hochzeitsfest, dann wird er emotional aufgeladen und vermittelt zugleich den Nutzen: als „Hochzeits-Glücks-Kredit“. Nehmen Sie sich fürs nächste Teammeeting drei Namen Ihrer Produkte oder Dienstleistungen vor. Und fragen Sie sich gemeinsam: Mit welchen Situationen und Emotionen können wir diese Produkte oder Dienstleistungen assoziieren? Und wie könnten die Namen entsprechend lauten, um die Kunden knackig anzusprechen und zu begeistern? Ein solches Brainstorming rund ums Produkt ist Gold wert. Mitarbeiter entdecken völlig neue Perspektiven und unerkannte Nutzen in Dingen, die sie seit Jahren auf immer gleiche Art verkaufen.

Das lehrreiche Fehlerfeiern

Kreative Menschen probieren viel aus. Und das bedeutet: kreative Menschen machen Fehler. Und zwar mehr Fehler, sogar viel mehr Fehler, als die Langweiler, die immer auf Nummer sicher gehen! In besonders innovativen Unternehmen gibt es deshalb eine sogenannte „Fehlerkultur“. Fehler sind erwünscht, wenn sie auf der Suche nach neuen Ideen entstehen, wenn sie Zeichen von Mut und nicht von Schusseligkeit sind, und wenn am Ende des Tages aus ihnen gelernt wird. Es gibt sogar Unternehmen, die feiern den „Fehler des Monats“. Klingt verrückt. Aber wenn man mit einem Augenzwinkern den Fehler des Monats feiert, dann fällt es im Kreise der Kollegen viel leichter, zu Fehlern zu stehen, statt sie zu vertuschen. „Fail fast, fail often“ lautet das Mantra der US-amerikanischen Entrepreneure. Ein Unternehmer, der nicht mindestens einen anständigen Misserfolg zu vermelden hat, wird als Unternehmer kaum ernst genommen. Fazit: Der größte Fehler, den Sie machen können, ist keinen Fehler zu machen.

Das Brückenschläger-Prinzip

Innovationen entstehen an Schnittstellen. Denn an Schnittstellen können sich Gedanken begegnen und gegenseitig befruchten. Deshalb gilt: Je mehr Kontakte Sie haben, umso mehr Ideen können Sie produzieren. Netzwerke sorgen für die Innovationsfähigkeit von Menschen, Teams und Organisationen. Darum sollten Sie intensiv an Ihren Netzwerken basteln, wenn Sie ein Top-Innovator werden wollen. Allerdings: Vergessen Sie das Netzwerken mit Gleichgesinnten. Hören Sie auf, sich gegenseitig immer wieder dieselben Geschichten zu erzählen und sich dieselben Sichtweisen zu bestätigen. Schlagen Sie stattdessen Brücken – in andere Teams, in andere Branchen, in andere Lebensbereiche, zu Menschen mit anderen Denkweisen. Es ist nachgewiesen, dass Mitarbeiter dann besonders gute und anwendbare Ideen haben, wenn sie im Job informelle Kontakte über sogenannte „strukturelle Löcher“ hinweg pflegen. Diese Löcher sind vor allem Abteilungs- und Funktionsgrenzen. Es kommt also nicht auf die Anzahl der Kontakte an, sondern auf Bandbreite und Vielseitigkeit.

Die Start-Up-Hilfe

Bevor Sie sich zu sehr damit quälen, dass Ihnen keine kreativen Gedanken in den Sinn kommen: Lassen Sie sich von anderen kreativen Köpfen inspirieren! Suchen Sie nach Start-Ups: Deren vielseitige Ideen und Konzept sind die perfekte Inspiration. Googlen Sie nach Gründerwettbewerben und Innovationsawards. Dann haben Sie die besten Ideen zu den relevantesten Themen auf einen Schlag im Visier. Und bestens geeignet als Inspirationsquelle sind auch die TED-Talks auf www.ted.com. Unter dem Motto „Ideas worth spreading“ finden Sie hier kurze und einfallsreiche Vorträge zu zukunftsrelevanten Themen.

 

Bernhard Wolff im Interview

Sie sind nicht nur als „Rückwärtssprecher“ bekannt, Sie sind auch Experte für Kreativität und live-Kommunikation. Lässt sich Kreativität erlernen oder wird man damit geboren?

Kreativität lässt sich erlernen. Studien zeigen, dass sich der kreative Output von Mitarbeitern um über 30% steigern lässt, wenn ein paar einfache Methoden und Grundregeln berücksichtigt werden. Genau darum geht es in meinem Vortrag. Auch das Rückwärtssprechen ist eine Fähigkeit, die ich erlernt habe – wenn auch autodidaktisch.

Glauben Sie, Kreativität ist eine Lebenseinstellung?

Ja, ich glaube es gibt ein „kreatives Mind-Set“, mit dem wir durchs Leben gehen können. Dazu gehören Neugier, Veränderungsbereitschaft, Empathie und Spielfreude.

Gibt es bestimmte Voraussetzungen in einem Unternehmen, welche es zu erfüllen gilt, um ein kreatives Klima schaffen zu können?

Unbedingt! Die wichtigste Voraussetzung sind Führungskräfte, die überhaupt an den Ideen ihrer Mitarbeiter interessiert sind. Das klingt banal. Aber häufig reden Manager von Innovation, hören aber nicht mal hin, wenn ein Mitarbeiter mit einer neuen Idee kommt.

Wie nutze ich Kreativität um effektiv Kunden zu gewinnen?

Gute Frage. Hier findet gerade ein großer Umbruch statt. Mehr und mehr Unternehmen setzen auf Co-Creation statt auf Kundengewinnung. Co-Creation bedeutet, dass Produkte und Dienstleistungen gemeinsam mit dem Kunden entwickelt werden. Es geht also mehr und mehr darum, „Wertschöpfungspartner“ zu gewinnen, statt „Kunden“. Der Kunde von Morgen ist „Mit-Erfinder“. In diesem Sinne wird die Kreativität des Kunden wertschöpfend eingebracht.