Wie Unternehmen mit guten Einfällen von sich reden machen

Auf ihre diesjährige Weihnachtsaktion hat Daniela Ben Said so viele Reaktionen bekommen wie noch nie. Mit einer  charmanten Aufforderung in Gedichtform, zur Weihnachtszeit doch mal wieder Briefe zu schreiben, verschickte die bekannte Referentin Briefmarkenbögen mit ihrem Konterfei und ihrem Logo – und das bereits im November. Geist statt Geld, so lautet das Credo der Expertin für Kundenverblüffung, die überzeugt ist: „Gute Ideen bringen mehr als kostspielige Werbemaßnahmen.“ Statt sündteure Hochglanzprospekte mit tollen Werbebotschaften zu versenden, sollten sich Unternehmen lieber Gedanken darüber machen, womit sie Kunden, Wunschkunden und die Kunden ihrer Kunden wirklich begeistern können.

Für jedes Produkt und jede Dienstleistung gibt es heute unzählige Anbieter. Die Nase vorn hat deshalb derjenige, der es schafft, seinen Kunden emotional zu binden. Kunden erwarteten heute nicht nur ein gutes Produkt und einen guten Service. Sie verlangten besondere Aufmerksamkeit. „In Erinnerung bleiben ihnen positive Menschen, die in ihrem Sinne nach guten, kreativen Lösungen suchen und sie immer wieder neu überraschen“, so die Expertin. Zum Beispiel das Bauunternehmen, das den Eltern eine Betreuung ihrer Kinder während des Besuchs auf der Baustelle anbietet. Oder der Metzger, der bei einem größeren Einkauf ein Rezeptheft beilegt. Als Speakerin und Coach reist Daniela A. Ben Said darum durch die Lande und illustriert ihr Mantra „Be different or die“ anhand vieler Beispiele und verbrieft gelungener Aktionen.

Kunden verstehen, Kunden verblüffen

Natürlich weiß jeder Unternehmer heute, wie wichtig Kundenbindung ist. Und dass potenzielle Kunden einer persönlichen Empfehlung mehr Glauben schenken als herkömmlicher Werbung. „Viel zu wenige aber nehmen ihre Aufgabe als Kundenversteher und Kundenverblüffer wirklich ernst“, ist die gefragte Referentin überzeugt.  Auf die Frage, warum ein Kunde in dem Unternehmen kaufen soll, wissen Verkäufer oft nur die Standardantworten. Gute Qualität oder toller Service. Das ist aber doch das, was der anspruchsvolle Kunde von heute sowieso erwartet. Was würde ihr Wettbewerber auf die Frage, warum die Kunden bei ihm kaufen sollten antworten? Genau! Auch: Gute Qualitäten und toller Service. Mit diesen Hygienefaktoren haben Sie sich heute im Markt nicht mehr ab. Das ist der hohe Standard unserer Kunden. Also überzeugen Sie durch Kundenverblüffung und bleiben Sie im Kopf Ihrer Kunden.

Kurz vor dem Jahreswechsel, so die Anregung der Expertin, sollten sich Teams zusammensetzen und über besondere Serviceleistungen für das kommende Jahr nachdenken. „Am besten sie entwickeln gleich einen ganzen Jahresverblüffungsplan für ihre Kunden, mit einer Kundenaktion pro Monat.“ Für den Januar fallen der Verblüffungsfachfrau spontan einige tolle Ideen ein: „Sie können wichtige Jahrestermine mit einem geknoteten Stofftaschentuch versenden oder ihre Kunden zu Vorträgen zu den Themen „Lebensenergie“ oder „Ziele erreichen“ einladen. Schließlich sei der erste Monat im Jahr der Monat der guten Vorsätze. Oder Sie versenden/verteilen einfach ein Stück Traubenzucker mit den Worten. „Für einen energievollen Start in das Jahr 2018“

Manche der kundenverblüffenden Serviceleistungen sollten aber nicht auf bestimmte Zeiträume begrenzt werden: Dass der Friseur-Azubi mit dem Schirm bereitsteht, um die Kundin zum Auto zu begleiten, wenn es regnet, zum Beispiel. Oder das auf dem Beifahrersitz platzierte Hundeleckerli mit einer witzigen Karte für den vierbeinigen Beifahrer, den das Autohaus an den Hundehaaren auf den Sitzen ausgemacht hat. Geburtstagskarten für wichtige Kunden? Langweilig, findet Daniela A. Ben Said: Viel überraschender sei es doch, wenn eine große Maschine oder ein Lastwagen eine Karte zum ersten Geburtstag mit ein paar witzigen Zeilen bekomme. Oder Sie gratulieren Ihren Kunden einmal zum Namenstag.

Mit der Rechnung kommt ein Beutel Beruhigungstee

Früher hat Daniela Ben Said ihren Kunden mit ihrer Rechnung einen Apfel und ein Ei geschickt, um zu untermauern, welche tolle Leistung sie für „einen Appel und ein Ei“ erhalten haben. Heute verschickt sie Teebeutel mit Beruhigungstee oder Hustenbonbons zum tief Durchatmen. Im Gedächtnis ihrer Kunden bleibt die findige Unternehmerin mit ihren witzigen Aktionen in jedem Fall, auch jetzt mit ihrer Briefmarkenaktion zu Weihnachten: Werden die Briefmarken von den Kunden genutzt, verteilen sie Daniela Ben Saids Porträt und das Logo ihres Unternehmens zudem an viele neue Adressaten. „Wenn es schlecht läuft, dann bleiben die Briefmarken eben im Schreibtisch des Kunden liegen. Auch nicht so schlimm, denn dann sieht er mich und mein Logo jedes Mal, wenn er die Schublade öffnet. Briefmarken schmeißt niemand weg.“

Sie haben den Auftrag einmal nicht bekommen? Versenden Sie dann doch einen Strauß Blumen mit dem Text: „Schade, dass es dieses Mal nicht geklappt hat. Bitte behalten Sie und in guter Erinnerung! Ihre Firma XY“. Auch damit bleiben Sie im Kopf der Kunden und machen von sich Reden.

Kunden verblüffen – Schritt für Schritt! 

Tipps von Daniela A. Ben Said:

  1. Sammeln Sie so viele Informationen über Ihre Kunden und Wunschkunden, wie Sie kriegen können. Was liegt Ihren Kunden am Herzen? Welche Probleme beschäftigen sie? Was ist ihnen besonders wichtig?

 

Speakers Excellence: Herr Müller, man nennt Sie auch „Mr. Dax“. Sie gelten als der Dolmetscher zwischen der Finanzwelt und den Menschen außerhalb der Börse. Wie schätzen Sie die aktuelle Marktlage speziell in Deutschland und der Welt im Allgemeinen ein?

Dirk Müller: Ich sehe derzeit keine Blasenbildung, wie wir sie beispielsweise um das Jahr 2000 hatten. In der Tat sind auch heute einige Unternehmen mit zu viel Hoffnung bewertet, wie beispielsweise Tesla, das höher bewertet ist als der größte US-Autokonzern General Motors, dabei im Vergleich aber gerade mal 0,8% der Autos abgesetzt hat. GM macht 9,4 Mrd. Gewinn, Tesla mehrere hundert Millionen Verlust. Hier ist zu viel Hoffnung im Spiel.

Es wird bei der Beurteilung einer Überbewertung von den Medien meist nur auf das sogenannte KGV geschaut. Das ist der aktuelle Kurs im Verhältnis zum aktuellen Gewinn des Unternehmens. Diese Zahl alleine ist aber völlig wertlos. Man muss auch das Wachstum des Unternehmens berücksichtigen. Eine Firma mit einem KGV von 20, jedoch ohne Wachstum, wird auch in 5 Jahren noch ein KGV von 20 haben und ist somit teuer. Ein Unternehmen mit der gleichen Bewertung, aber mit 25 Prozent jährlichem Wachstum, wird in 5 Jahren ein KGV von 6,5 haben, was sehr günstig ist.

Zudem muss man die Renditeerwartungen an Aktien im Vergleich zu den Alternativen sehen. In Zeiten hoher Zinsen will man auch von Aktien hohe Erträge sehen und ist daher bereit, nur geringere Bewertungen zu bezahlen. In Zeiten von Nullzins ist auch eine höhere Aktienbewertung akzeptiert, da beispielsweise die Dividende eine gute Rendite bringt. Bei Roche sind das derzeit zum Beispiel 3,4%.

Es ist gar kein Hexenwerk, gute von schlechten Aktien zu unterscheiden. Man muss nur ein paar Grundregeln beachten, die jeder einfach nachvollziehen kann. Das kann man jedem Anleger in einer halben Stunde erklären.

Speakers Excellence: Was erwartet uns in den nächsten Wochen und Monaten an der Börse?

Dirk Müller: DAS ist die 1-Million-Dollar Frage! Das kann Ihnen niemand mit Sicherheit sagen. Die Börse ist derzeit so spannend wie seit Jahrzehnten nicht. Chancen und Risiken sind derzeit gleichermaßen enorm.

Das billige Geld der Notenbanken sorgt derzeit für eine weltweit auskömmliche Konjunktur, die auch die Unternehmensgewinne auf breiter Basis ansteigen lässt. Solange diese Stimulation durch die Notenbanken erhalten bleibt und keine negativen Überraschungen geschehen, können die Märkte weiter ansteigen und immer neue Höchststände erreichen. ABER !! : Die Notenbanken sind derzeit wie Jongleure im Zirkus, die zahllose Teller auf Stangen in der Luft halten. Jederzeit kann es zur Katastrophe kommen. Die möglichen Auslöser dafür sind vielfältig. Politische Entwicklungen in den USA (Trump), militärische  Entwicklungen (Nordkorea-USA, Iran-Saudi Arabien, Nato-Russland) oder auch Notenbankentscheidungen (zum Beispiel eine Zinsanhebung) können jederzeit zum Einsturz führen. Der kann morgen eintreten, oder noch 10 Jahre in der Zukunft liegen. Das kann niemand mit Gewissheit sagen. Und hier liegt genau das Geheimnis: Mit cleveren Strategien und enger Beobachtung des Geschehens von diesen enormen Chancen, die jeder Markt bietet, zu profitieren und zugleich die Risiken zu minimieren.

Speakers Excellence: Gibt es derzeit eine Entwicklung im Weltgeschehen, welche Ihnen besonders Sorgen bereitet?

Dirk Müller: Die USA sind die bislang unangefochtene Führungsnation der Welt. Ausgerechnet dieser Hegemon hat derzeit eine kaum einschätzbare Regierung, deren Entscheidungen die Welt in diese oder jene Richtung führen kann. Diese Unberechenbarkeit kommt in eine Phase größter internationaler Unsicherheiten.

Das beginnt mit Europa, das derzeit mit verschiedenen Themen um seine Zukunft ringt. Eine in vielen Bereichen verfehlte Finanz- und Wirtschaftspolitik führt zu immer größeren Ungleichgewichten innerhalb Europas. Darauf finden wir bislang keine Antworten und das treibt dieses so wichtige Friedensprojekt Europa immer weiter auseinander. Aber hier sind positive Veränderungen in Sicht.

Der islamische Terror verschärft zunehmend die Sicherheitslage auch in Europa. Der brennende Nahe Osten ist inzwischen zu einem dauerhaften Krisenherd geworden, der zahlreiche Gefahren für die internationale Sicherheit mit sich bringt. Besonders die Konfrontation Russlands mit der Nato ist hier ein Brennpunkt. Im Persischen Golf zeichnet sich bereit jetzt ein größerer Konflikt zwischen Saudi-Arabien und Iran ab, der große Auswirkungen auf die Ölpreise mit sich bringen kann. Das ist allerdings ein Thema, das vermutlich noch zwei bis drei Jahre in der Zukunft liegt.

Das größte Risiko sehe ich in China, auch zahlreiche Experten erkennen hier die größte Blase der Wirtschaftsgeschichte. Die extreme Verschuldung der Konzerne, Misswirtschaft und Fehlinvestitionen haben hier unvorstellbare Schieflagen geschaffen. So lange es der Zentralregierung gelingt, den Boom am laufen zu halten, lässt sich so eine Blase mit ihren Fehlentwicklungen weiter ausdehnen. Das kann – wenn wir Glück haben – noch zehn Jahre gutgehen. Wann immer dieser Boom jedoch endet, was sehr stark von ausländischem Kapitalzustrom abhängt, werden die Auswirkungen aufgrund der globalen Vernetzung weltweit sehr stark sein. Bis dahin lässt sich hier sehr viel Geld verdienen und wenn es soweit ist, lässt sich während der dann entstehenden Turbulenzen erst recht ein Vermögen  machen, wenn man sich richtig positioniert.

Speakers Excellence: Betrachtet man den Aktienmarkt, sehen Sie dort Branchen, von denen Sie derzeit tunlichst abraten würden?

Dirk Müller: Ich hatte eingangs bereits Tesla erwähnt. Man sollte sich grundsätzlich auf Unternehmen konzentrieren, die seit vielen Jahren durch anhaltende Gewinne ihre Fähigkeiten und ihre Stärke bewiesen haben, aber zugleich noch Wachstumspotential innehaben. Apple ist hier ebenfalls ein Beispiel, wie auch die amerikanische Tyler Technologies. Ich lasse derzeit die Finger von zu großen Hoffnungswerten ohne Gewinn (Tesla), aber auch von den mit unkalkulierbaren Risiken behafteten Banken. Insgesamt ist die deutsche Automobilbranche derzeit stark gefährdet. Durch die Technologierevolution ist ihr 100 Jahre altes Geschäftsmodell gefährdet. Genau in diese Phase der Schwäche, wo die Unternehmen alle Kraft für die Neuausrichtung bräuchten, werden sie durch konzertierte Angriffe wie Abgas- und Kartelluntersuchungen gelähmt. Die seit Jahrzehnten unterlegenen ausländischen Konkurrenten der deutschen Autobauer reiben sich die Hände und es bleibt völlig offen wie die Entwicklung weitergeht.

Speakers Excellence: Welche Märkte würden Sie als dauerhaft stabil betrachten?

Dirk Müller: Es gibt aktuell keinen Markt der ungefährlich wäre. Wir tanzen auf dem Vulkan. Der kann noch viele Jahre ruhig vor sich hin grummeln oder jederzeit ausbrechen. Es gilt, möglichst lange dabei zu bleiben und die Party zu genießen, aber rechtzeitig das Weite zu suchen, sobald sich die Seismographen ausschlagen. Das ist mein Job und Antrieb: Den Menschen diese Signale zu erläutern, so dass sie die Situation, die sich aus dem täglichen Nachrichtenstrom ergibt, selbst besser einschätzen können.

 

Speakers Excellence: Herr Meier, als ZDF-Experte und bekanntester Schiedsrichter im deutschsprachigen Raum sind Sie auch Nicht-Fußballfans ein Begriff. Ein Champions League Finale, Welt- und Europameisterschaftsspiele wurden unter Ihrer Leitung entscheiden. Wie fühlt man sich umgeben von zehntausenden tobenden Fans im Stadion und  Millionen vor dem Fernseher, wenn ein einziger Pfiff genügt, um alle auf einmal gegen sich aufzubringen?

Urs Meier: In solchen Momentan ist man so fokussiert und konzentriert, dass man zwar die Reaktionen der Spieler, der Trainer und Zuschauer wahrnimmt, jedoch (noch) nicht die Konsequenzen und Tragweite der Entscheidung. Es ist schon ein tolles Gefühl, wenn man in einem vollen Stadion mit x-tausend Zuschauern aktiv ist und man die ganze Energie der Menschenmasse aufnehmen darf, welche manchmal positiv, manchmal negativ ist. Dies ist ein Teil des Sportes, aber auch des Lebens, dass es nicht immer „geradeaus“ verläuft, sondern es manche Momente mit Regen, Stürmen und Kälte hat und an anderen wieder die Sonne scheint und es warm und wohlig ist.

Speakers Excellence: Ist man sich in diesem Moment der Tragweite der eigenen Entscheidung überhaupt bewusst?

Urs Meier: Sollte man sich essen überhaupt sein oder ist es manchmal besser die Konsequenzen für den Moment einfach auszublenden? Ein englischer Beobachter hat mich einmal nach einem Spiel gefragt: „weisst du überhaupt, weshalb du so erfolgreich bist?“ Ich habe dann geantwortet, dass er mir sicher die Antwort darauf gibt. Was er daraufhin auch tat: „du überlegst nicht.“ Ja, manchmal ist es in der Tat besser, wenn man nicht zu viel darüber nachdenkt, was ein Entscheid alles für Folgen haben kann, sonst ist man blockiert oder entscheidet sich für das „vermeintlich“ weniger „schlimme“. Wichtig bei solchen Entscheidungen ist immer, dass sie mit Herz und Bauch gefällt werden, dass sie ehrlich sind und nicht auf Druck von Aussen geschehen.

Speakers Excellence: Für Ihre Pfiffe sind sie schon von rumänischen Hexen verflucht worden und Ihr Heimatdorf durfte sich über den Telefonterror tausender wütender Engländer freuen. Man sieht also, dass die Konsequenzen nicht immer spaßig sind. Wer bestimmt, macht sich nicht immer viele Freunde. Was hat Ihnen geholfen, mit den Auswirkungen Ihrer Entscheidungen umzugehen?

Urs Meier: Die Ehrlichkeit, auch mit sich selbst. Natürlich wirst Du angegriffen und kritisiert, wenn Du Dich in eine Position begibst, welche Entscheidungen für verschiedene Parteien erfordern. Doch was ist die Alternative? Keine Entscheidungen? Die Entscheidungen andern übergeben? Ich habe diese Herausforderung immer angenommen und akzeptiert und versucht bei Fehlern hinzustehen und zuzugeben, dass ich einen Fehler gemacht habe. Wenn es super gelaufen ist, bescheiden zu bleiben und es zu geniessen. Natürlich hilft ein intaktes Umfeld, d.h. eine Familie und Freunde welche einem „tragen“, wenn es einmal nicht so gut läuft. Doch auch dafür muss man einiges tun, sonst ist das „Fangnetz“ eben nicht da, wenn man es benötigt.

Speakers Excellence: Was würden Sie als die schwerste Entscheidung Ihrer Karriere betrachten?

Urs Meier: Es war immer schwierig Spieler in den Rückspielen der Halbfinale in der Championsleague oder an der WM zu verwarnen, welche mit dieser gelben Karte das Finale verpasst haben: u.a. Roy Kean, Paul Scholes, Pavel Nedved, Michael Ballack. Als Schiedsrichter sollte man immer wissen was weh tut, körperlich aber auch seelisch.

Speakers Excellence: Gibt es eine Entscheidung in Ihrer Karriere, sportlich oder nicht, die Sie heute noch gerne rückgängig machen würden?

Urs Meier: Da jede Entscheidung, ob richtig oder falsch, einem in seiner Entwicklung weiterbring, würde ich keine meiner Entscheidungen missen oder zurücknehmen, ausser einer roten Karte im CL-Halbfinale AS Monaco – Chelsea FC gegen Akis Zikos von AS Monaco, welche a) zu Unrecht ausgesprochen wurde, da ich auf eine Schauspieleinlage eines englischen Spielers reingefallen bin und er b) das Finale damit verpasst hat.

Mit welcher Strategie sind Sie bisher am besten gefahren: Mutig drauf los entscheiden oder doch erst einmal abwarten und sorgfältig abwägen?  Mutige Entscheidungen zu treffen, welche Kopf und Bauch gemeinsam entschieden haben. Kein Entscheid ist auch ein Entscheid!

 

 

Was gute Strategie mit Storytelling zu tun hat und wie Sie Change Initiativen erfolgreich umsetzen

Speakers Excellence: Herr Dr. Etzold. Sie halten nicht nur Vorträge und beraten Unternehmen zum Thema Storytelling, sondern auch zum Thema Strategie. Storytelling und Strategie: Wie passt beides zusammen?

Dr. Veit Etzold: Ich habe mich sowohl in meiner Beraterzeit bei der Boston Consulting Group als auch als Dozent an verschiedenen Business Schulen lange Zeit mit Strategie befasst. Dabei konnte ich immer wieder beobachten: Eine Strategie funktioniert nur, wenn sie auch umgesetzt wird. Die Umsetzung funktioniert aber nur, wenn die Mitarbeiter verstanden haben, was sie da genau umsetzen sollen. Ihnen muss also klar sein, warum sie etwas machen (die Strategie) und was genau sie tun sollen (die Operations / Umsetzung). Der Schritt, der dafür erforderlich ist, ist die erfolgreiche Kommunikation der Strategie. Sei es ein Change Projekt, neue Innovationsinitiativen, Digitalisierungsstrategien oder der Verkauf bzw. die Akquise neuer Geschäftsbereiche: Wandel wird nicht immer als schön empfunden und muss überzeugend erklärt werden. Von den Führungskräften! Dabei hat Strategie sehr viel mit Storytelling zu tun: Strategie ist der Weg zum Ziel im Widerstreit mit dem Wettbewerb. Eine Story ist der Weg des Helden zum Happy End im Widerstreit mit dem Bösewicht. Darum ist eine Story der beste Weg, um die Strategie zu erklären. Und damit der erste Schritt zu ihrer erfolgreichen Umsetzung.

Speakers Excellence: Sehen die Unternehmen die Strategieumsetzung auch als große Herausforderung?

Dr. Veit Etzold: Die meisten Unternehmen, mit denen ich rede, sehen die erfolgreiche Umsetzung von Strategien, gerade in Richtung Digitale Transformation, wie es ja auch bei vielen Banken stattfindet, als eines der drängendsten Probleme. Oft fehlt es daran, das Ziel klar zu benennen, die Strategie in Form einer guten Story im Unternehmen klar zu kommunizieren und letztendlich, die PS auch auf die Straße zu bekommen. Denn eine Strategie, die nicht umgesetzt wird, ist wertlos.

Speakers Excellence: Ist es denn nur mit einer erfolgreichen Umsetzung getan? Muss nicht Strategie auch geplant werden?

Dr. Veit Etzold: Selbstverständlich. Das kommt als aller erstes. Leider wird Strategie oft mit dem Ziel verwechselt, ist aber genau genommen „der Weg zum Ziel“. Ein Unternehmen hat ein Ziel, das es erreichen will, z.B. Marktführer in Deutschland in seinem Bereich zu werden. Der Weg zum Ziel ist die Strategie. Und die einzelnen Schritte dorthin die Taktik.

Speakers Excellence: Kann man denn Strategie von vorne bis hinten planen?

Dr. Veit Etzold: Nein, Strategie muss sich auch an die Gegebenheiten anpassen und ist in den meisten Fällen nicht komplett planbar. Wir sind trotz Hochleistungsrechnern nicht in der Lage, das Wetter für zwei Tage vorherzusagen. Wie wollen Sie dann wissen, wie der Markt in zwei Jahren aussieht?
Schon Carl Freiherr von Clausewitz wusste, Strategie funktioniert so lange, bis der erste Schuss fällt. Mike Tyson hat das etwas deutlicher gesagt, aber eigentlich das gleiche gemeint, als er sagte: Jeder hat eine Strategie. Bis er eins in die Fresse bekommt.
Strategien muss man anpassen, aber das Ziel sollte man nicht ständig ändern. Wir können nicht, wie z.B. Air Berlin, sagen, wir wollen heute Marktführer bei Business Travellern und morgen wieder Marktführer bei Malle Touristen sein. Das kann nur schiefgehen, wie man gerade sieht.
Das Ziel muss klar und wenigstens mittelfristig unverrückbar sein. Eine Strategie, also den Weg zum Ziel, zu planen, wenn doch alles andere in ständigem Fluss ist und sich verändert – das klingt auf den ersten Blick widersprüchlich. Doch gute Strategieplanung verbindet das Kurz- mit dem Langfristigen und hat ständig das große Ziel im Blick. Dieses Ziel wird aber oft nicht definiert. Man kann aber nicht sein Ziel erreichen, wenn man nicht weiß, wer man ist und was man will. Sie müssen wissen, was Ihr Unternehmen einzigartig macht, wie es positioniert ist und welche ungenutzten Möglichkeiten noch auf Sie warten. Um irgendwohin zu kommen, muss man erstmal wissen, was man ist und was nicht.

Speakers Excellence: Kommen wir noch einmal zu Storytelling. Welche Rolle kann eine gute Story im Transformationsprozess noch spielen?

Dr. Veit Etzold: Heute wird viel davon gesprochen, dass „der Kunde“ und nicht „das Produkt“ im Mittelpunkt stehen soll. Das ist überhaupt nicht neu und wurde von erfolgreichen Unternehmen schließlich immer schon so gemacht. Der Kunde zahlt schließlich Geld. Ein Produkt kostet erst einmal Geld. Das Produkt wird erst profitabel, wenn ein Kunde dafür Geld auf den Tisch legt. Daher sollten Sie die Strategie und das Wertversprechen Ihres Unternehmens als Customer Journey vom Kunden aus denken: Welchen „Schurken“ besiegen Sie für Ihren Kunden künftig derart überzeugend, dass Ihr Kunde sich kein anderes Unternehmen als Sie mehr vorstellen kann? Und diesen Blick durch die Kundenbrille müssen Sie auch Ihren Mitarbeitern vermitteln. Denn die Kunden entscheiden am Ende, wie das Unternehmen wahrgenommen wird. Und keine rosigen Power Point Slides vom Marketing. Amazon Chef Jeff Bezos sagte so schön: „Die Marke ist das, was Kunden über dich sagen, wenn du nicht im Raum bist.“

Speakers Excellence: Wir haben die Strategie und wir haben die Story. Haben Sie noch einen letzten Tipp für die finale Umsetzung?

Dr. Veit Etzold: Wir alle kennen brillante Ideen, die niemals realisiert wurden. Denn die erfolgreiche Implementierung ist der Königsweg der Strategie. Am Ende wollen Sie schließlich ein besseres Unternehmen und keinen Bücherschrank voller Power Points, die sich niemals mehr jemand anschaut. All Ihre Planungen waren sinnlos, wenn ihre Strategie dadurch nicht erfolgreich umgesetzt wird.
Ganz wichtig ist dabei der Unterschied zwischen Strategie und Operations, die Einbeziehung aller Teile des Unternehmens und die Kunst, die Strategie hierarchieübergreifend im gesamten Unternehmen zu verankern. Der Vorstand muss seinen Bereichsleitern eine andere Story erzählen als der Abteilungsleiter seinen Teamleitern. Je höher die Hierarchie ist, desto stärker ist das strategische Element in der Story. Je tiefer, desto stärker das operative Element. Der preußische General von Moltke nannte das „Auftragstaktik“, was in der Armee später zum Mission Command wurde. Von Moltke hatte sich schon im 19. Jahrhundert darüber Gedanken gemacht, wie eine Organisation gleichzeitig einheitlich ein Ziel verfolgt, aber dennoch jeder so autonom und effektiv wie möglich arbeitet.
Wer immer im Unternehmen eine Strategie verankern will, muss eine überzeugende Strategie-Story erzählen mit dem richtigen Mix aus Strategie, Operations und natürlich einer persönlichen Story, um als Absender dieser Geschichte glaubhaft zu sein.
Der in Unternehmen leider nach wie vor übliche Brauch, einfach die Vorstandspräsentation per Mail an sein Team weiterzuleiten mit den Worten „bitte umsetzen“ führt jedenfalls nicht zum Erfolg.

 

„Wir leben in einer aufregenden Zeit des Wandels“

Seit über 20 Jahren erklärt der studierte Physiker, Autor und TV-Moderator Ranga Yogeshwar die Welt und begeistert mit Wissenssendungen wie „Quarks & Co“ oder „Die große Show der Naturwunder“ das deutsche Fernsehpublikum. Er ist der einflussreichste deutsche Wissenschaftsjournalist und schreckt weder vor komplizierten Themen noch gewagten Selbstversuchen zurück. Im Gespräch mit Speakers Excellence erläutert er die Chancen des digitalen Wandels.

Speakers Excellence: Herr Yogeshwar, Sie befassen sich mit den Themen Innovation und digitale Revolution. Ihr neues Buch trägt den Titel „Nächste Ausfahrt Zukunft“. Warum ist Ihnen der Blick auf die Zukunft so wichtig?

Ranga Yogeshwar: Zukunft bedeutet Veränderung. Der Einfluss der Elektrifizierung führte dazu, dass mehr Menschen lesen und schreiben lernten, und hatte somit einen Einfluss auf die Bildung unserer Gesellschaft. Die Nutzung des Kühlschranks verbesserte nachweislich unsere Ernährung. Das waren gravierende, aber einfache Vorgänge im Vergleich zur Komplexität des heutigen Wandels. Kommunikation, Einkaufsverhalten, Bankgeschäfte, Reisen, Medien, Fertigungstechniken, Politik oder Produktionsabläufe … überall verändern sich Prozesse auf fundamentale Weise. Wir stehen gerade am Anfang der digitalen Revolution. Wir erleben derzeit eine epochale Scharnierphase so wie einst, als das Mittelalter durch die Renaissance abgelöst wurde oder die Moderne die Gesellschaft erschütterte. In solchen historischen Epochen veränderten technische Neuerungen die Gesellschaft und die Selbstsicht des Menschen.

Speakers Excellence: Manche haben Angst vor der Zukunft – warum?

Ranga Yogeshwar: Das stimmt, in fast allen Lebensbereichen erleben wir eine wachsende Verunsicherung. Obwohl es den meisten Menschen hierzulande materiell gut geht, machen sich diffuse Zukunftsängste breit. In einer Studie heißt es: »In Deutschland sagen 57 Prozent der Befragten, die Geschwindigkeit, mit der neue Geschäftsideen entwickelt werden und sich Produktwelten verändern, sei ihnen zu hoch. Auch global stehen die Menschen der sich immer schneller verändernden Technologielandschaft skeptisch gegenüber: 51 Prozent der Meinungsführer in 27 Ländern gehen Veränderungen zu schnell.« Heute, so scheint es, steht die Zukunft selbst auf dem Prüfstand.

Speakers Excellence: Doch an Internet und Mobiltelefon haben wir uns immerhin gewöhnt.

Ranga Yogeshwar: Das Telefon ist ein gutes Beispiel: Noch vor wenigen Jahrzehnten las man auf Telefonzellen den Spruch: »Fasse dich kurz!« Heute, im Zeitalter der Dauerkommunikation, mutet dieser Satz an wie ein Relikt aus einer längst vergangenen Epoche und macht deutlich, wie schnell technische Innovationen auch unser eigenes Verhalten beeinflussen. Vergessen wir nicht, das Smartphone ist gerade mal 10 Jahre jung. Der Mensch der Zukunft denkt und fühlt anders, seine Träume und Ideale werden anders sein, ebenso seine Sprache, seine Gepflogenheiten und seine Selbstsicht. Durch den ständigen Austausch mit den virtuellen Welten zerfällt das Ordnungsraster des Alltags. Die Dauererreichbarkeit löst die Trennung zwischen Arbeit und Freizeit auf. Wir sind ständig „on“, von morgens bis nachts. Eine Untersuchung der Universität Bonn zeigt, dass die Studienteilnehmer 80 Mal täglich ihr Telefon aktivieren – tagsüber also durchschnittlich alle zwölf Minuten. In kürzester Zeit hat sich also viel verändert. Wer heute ein Unternehmen führt wird mit einer neuen Gesellschaft konfrontiert, die immer stärker digital denkt. Dieser Mentalitätswandel hat einen unmittelbaren Einfluss auf viele Geschäftsmodelle. Früher ging der Kunde noch zur Bank, heute erledigt er fast alles online. Beim Thema Mobilität sehen wir einen ähnlichen Wandel weg vom eigenen Auto und hin zu Sharing-Modellen. Entscheidend ist also schnell zu reagieren und die neue Mentalität zu verstehen.

Speakers Excellence: Sie befassen sich in Ihren Vorträgen intensiv mit den Auswirkungen der künstlichen Intelligenz.

Ranga Yogeshwar: Mit dem Aufkommen von Machine Learning beginnt ein neues Kapitel der Computergeschichte. Im März 2016 kam es zu einem historischen Showdown: Das Computersystem AlphaGo schlug den südkoreanischen Go-Champion Lee Sedol in einem Wettbewerb über fünf Runden. AlphaGo gewann vier von fünf angesetzten Partien. Das Go-Spiel zählt zu den komplexesten Brettspielen der Welt. Im Bereich der künstlichen Intelligenz versteckt sich ein riesiges Potenzial. In meinen Vorträgen zeige ich anhand konkreter Alltagsbeispiele wie weit die Entwicklung geht. Die Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt werden enorm sein, doch auch hier gibt es unzählige Chancen, doch wir müssen uns aktiver als bisher damit auseinandersetzen.

Speakers Excellence: Inzwischen gibt es ethische Debatten zum Thema Algorithmen.

Ranga Yogeshwar: Manchmal frage ich mich, ob unsere kulturellen Kategorien überhaupt noch geeignet sind, die fulminanten Zukunftsexplosionen unserer Zeit zu erfassen. Unser Denken läuft der Entwicklung stets hinterher – egal, ob es sich um die digitale Revolution oder um biochemisches Neuland handelt. Nehmen Sie z. B. die Debatte zum Thema autonome Fahrzeuge. Die unzähligen ethischen Diskussionen, die Anpassung unserer Gesetze, die Regelwerke neuer Arbeitsprozesse, sie alle finden – wenn überhaupt – im Nachhinein statt, oft dann, wenn die Macht des Faktischen den Rückzug unmöglich macht. So verpassen wir die Chance einer aktiven Gestaltung. Hier müssen wir schneller werden und uns bereits im Vorfeld mit den Entwicklungen auseinandersetzen statt im Nachhinein zu reagieren.

Speakers Excellence: Warum sollten Unternehmen sich intensiver mit dem Thema Zukunft auseinandersetzen?

Ranga Yogeshwar: Veränderung ist zunächst immer ein schmerzhafter Prozess, für ganze Unternehmen und für jeden Einzelnen von uns, und zwingt uns, herabzusteigen vom Thron vergangener Erfolge. Manchmal ist man bedingt durch die eingefahrene Sichtweise blind für das Neue. Da hilft dann der Blick von außen. Im Dialog mit vielen Unternehmen erlebe ich nach diesem Perspektivwechsel oft eine wunderbare Aufbruchsstimmung. Unternehmen beginnen damit sich neu zu erfinden. Wenn wir also den Mut besitzen, unsere Perspektive zu verändern, dann entdecken wir im Umgang mit dem Neuen aussichtsreiche Chancen. Es gibt gute Gründe, optimistisch zu sein, denn wir leben in einer aufregenden Zeit.

Wenn Ihnen jemand blöd kommt …
ist das eine wunderbare Gelegenheit, ihn zu überzeugen. Vielleicht sogar die beste, die Sie im Rahmen einer Rede, einer Präsentation oder im Gespräch bekommen. Schwierige Fragen – seien sie nun blöd oder oberschlau, unfair oder an den Haaren herbeigezogen, arrogant oder irrelevant oder auch völlig berechtigt – gehören zu einer Rede wie die sprichwörtlichen Späne zum Hobeln. Sie sind die anspruchsvollste He- rausforderung, die uns als Rednern begegnet – und gleichzeitig eine sehr häufige. Deshalb dürfen wir schwierige Fragen nicht scheuen, sondern müssen sie meistern lernen. Dafür gibt es rhetorische Strategien, die genau so effektiv sind wie die vermeintlichen Killerfragen selbst. Wenn Sie sie beherrschen, bringt Sie kein Diskussionsbeitrag mehr aus der Fassung.

Es gibt tatsächlich keine dummen Fragen
Ich werde oft gefragt, wie man schwierige Fragen umschiffen kann. Meine Antwort ist immer die gleiche: Gar nicht! Antworten ist Ehren- sache, wenn Kommunikation das Ziel ist. Wir können den mühsam auf- gebauten rhetorischen Effekt jeder Rede wieder kaputtmachen, wenn wir lästige Fragen einfach umgehen oder gar weglächeln. Unser Pub- likum erwartet von uns ernst genommen zu werden. Wenn wir diese Erwartung nicht erfüllen, verhalten wir uns ungewollt respektlos: Ein verlegenes Lächeln an der falschen Stelle kann als herablassende Haltung fehlinterpretiert werden. Deshalb lautet die erste und wichtigste Grundregel für den Umgang mit schwierigen Fragen:

Nehmen Sie eine respektvolle Haltung gegenüber jedem Fragesteller ein, indem Sie  seine Frage ernst nehmen und auf sein Anliegen ein-gehen.

Kenne Deinen Feind: Schwierige (Frage-) Typen und wie man ihnen begegnet
Um auf schwierige Fragen konstruktiv einzugehen, müssen wir sie zu-nächst einmal identifizieren. Dazu ist es unabdingbar, dem Fragesteller richtig zuzuhören – auch das ist ein Imperativ der respektvollen Kom-munikation. Richtig zuhören bedeutet, den Kern der Frage, also das eigentliche Anliegen des Fragestellers herauszuhören und richtig zu interpretieren. Erst dann können Sie gezielt entscheiden, wie Sie ihnen begegnen.

Irrelevante Fragen
Diese scheinbar dummen Fragen muten harmlos an, sind aber durch-aus gefährlich. Sie haben sich gerade eine Stunde lang mit einer Fir-menpräsentation abgemüht, und dann das: „Warum rutscht Ihr Firmen-schriftzug auf dem Exposé unten aus der Seite raus?“ Unangenehm, ich weiß. Aber: Wenn Sie jetzt mit einem süffisanten Lächeln oder Stirn-runzeln reagieren, suggerieren Sie dem Fragesteller, dass Sie seine Fra ge keiner ernsthaften Antwort würdigen. Ihr Ansehen beim Publikum rutscht in einem Sekundenbruchteil in den Keller.

Wenn die Frage belanglos erscheint, verleihen Sie ihr Belang, indem Sie sie aufgreifen und für sich nutzen: „Warum wir bei der Gestaltung auf einen unkonventionellen Stil setzen?“ Damit verschaffen Sie sich eine Gelegenheit, um das durchdachte Corporate Design Ihrer Firma zu erläutern.

Machen Sie irrelevante Fragen in Ihrem Sinne nutzbar, indem Sie einen relevanten Aspekt des Anliegens aufgreifen und die Gelegenheit zum Glänzen nutzen.

Und wenn die Frage einmal partout nicht zum Thema passt: Bieten Sie an, sie zu einem späteren Zeitpunkt zu beantworten, etwa nach der Präsentation.

Negative Fragen
Top-Manager und Politiker werden in Pressekonferenzen oft mit soge-nannten negativen Fragen konfrontiert. Eine beliebte Frage an Regie-rungsvertreter beispielsweise lautet: „Warum lösen Sie Ihr Wahlverspre-chen nicht ein, die Steuern zu senken?“

Wo ist in dieser Frage der Hund begraben? Das Kernanliegen der Fra-ge dreht sich um das Thema „Glaubwürdigkeit“. Der Politiker aber kann gute Gründe anführen, warum Steuersenkungen in der aktuellen politi-schen Lage nicht das Mittel der Wahl sind.

Er begegnet dieser so genannten negativen Frage deshalb, indem er sie in eine positive Frage paraphrasiert: „Warum wir zum jetzigen Zeit-punkt die Konsolidierung des Haushalts vorziehen?“ Damit schafft er die Grundlage für eine aktive Argumentation und vermeidet eine passi-ve Verteidigung aus der Bedrängnis heraus.

Paraphrasieren Sie negative Fragen positiv, um eine konstruktive Grundlage für Ihre Argumente zu schaffen.

Reihen aus verschiedenen Fragen
Wie können wir reagieren, wenn uns ein Gesprächspartner mit meh-reren ganz unterschiedlichen Fragen bombardiert? Ganz einfach: Wir suchen uns eine aus. Natürlich sollen Sie die übrigen Fragen nicht unbeantwortet lassen. Aber sie können ohnehin nur eine Frage auf einmal beantworten. Stra-tegisch klug ist es daher, sich zunächst die Frage auszusuchen, die Sie am besten spontan beantworten können. Wenn Sie das getan und den Kopf wieder frei haben, wenden Sie sich erneut an den Fragesteller und bestätigen ihm, dass Sie auch seine weiteren Fragen ernst neh-men wollen: „Sie hatten noch eine Frage.“ (als Aussage, nicht als Frage formuliert!) Die können sie dann wieder in Ruhe beantworten – wenn das überhaupt noch notwendig ist. In vielen Fällen wird der Fragestel-ler Ihnen nämlich mitteilen, dass sich das erledigt hat – weil er sich selbst nicht merken konnte, was seine rechte Gehirnhälfte da vor zwei Minuten verzapft hat.

Was Sie unbedingt vermeiden müssen: Verwirrtes Nachhaken à la „Wie waren die anderen Fragen noch gleich?“ Das vermittelt dem Publikum den Eindruck, dass Sie nicht zugehört haben – und schon wären Sie in die Falle der Respektlosigkeit getappt. Beantworten Sie komplexe Frageketten Frage für Frage, und bestätigen Sie dem Fragesteller zwischendurch Ihr Interesse an seinen weiteren Anliegen.

Aussagen statt Fragen
Solche Fragen sind gut dazu geeignet, zum Beispiel nach Produktprä-sentationen ihre Standfestigkeit zu prüfen, indem Ihr Gegenüber Sie auflaufen lässt: „Sie haben uns ja nun viel über die Vorzüge Ihrer Pro-duktsensation erzählt, aber ich bin skeptisch, ob unsere Kunden für so etwas überhaupt offen sind. Der Markt für solche Artikel ist noch neu, da erscheint mir das Risiko für uns noch zu hoch.“

Wenn Sie jetzt aufgeben, erwecken Sie den Verdacht, dass Sie selbst nicht von Ihrem Produkt überzeugt sind. Nehmen Sie auch hier das An-liegen des Gesprächspartners ernst, aber machen Sie aus der destruk-tiven Aussage eine Frage, auf die Sie eine konstruktive Antwort haben: „Welche Vorteile es für Sie hätte, unser Produkt sofort in Ihr Sortiment aufzunehmen?“ Dann können Sie konzentriert erläutern, warum sich ein Abschluss gerade jetzt für den Kunden lohnt.

Gehen Sie destruktiven Aussagefragen nicht auf den Leim. Machen Sie solche Dialogbremsen zur konstruktiven Steilvorlage, indem Sie sie in eine Frage umwandeln, die Sie wieder zurück ins Gespräch bringt.

Fragen, die Sie schon beantwortet haben
Jeder Redner hat das schon erlebt: Ein unaufmerksamer Zuhörer stellt eine Frage, die überflüssig wäre, wenn er zugehört hätte. Wenn Sie ihm das aber mitteilen, stellen Sie ihn bloß – und schaden damit Ihrem ei-genen Ansehen vor den Zuhörern.

Bitte demonstrieren Sie bei solchen Gelegenheiten niemals, dass Sie von der Unaufmerksamkeit des Fragenden genervt sind, indem Sie Ihrer Ant-wort eine Stichelei à la „Wie bereits erwähnt” oder „Nochmal…” voranstel-len. Das ist respektlos und bringt den Gesprächspartner auf die Palme.

Sehen Sie es stattdessen von der erfreulichen Seite: Diese Frage ist für Sie einfach zu beantworten, denn Sie haben die Antwort ohnehin schon vorbereitet. Ergreifen Sie die Gelegenheit, die wichtigsten Punkte Ihrer Präsentation noch einmal pointiert zusammenzufassen – aber wirklich nur kurz und prägnant. Mit einer ausschweifenden Wiederholung würden Sie nämlich all jene strafen, die zugehört haben.

Beantworten Sie Fragen, die schon Gesagtes ignorieren, geduldig und mit Begeisterung. Fassen Sie dabei nur die wichtigsten Punkte präg-nant zusammen und vermeiden Sie floskelhafte Redundanzen.

Fragen, auf die Sie die Antwort nicht kennen
Niemand möchte gern preisgeben, wenn er etwas nicht weiß. Wider-stehen Sie jedoch unbedingt der Versuchung, sich irgendwie durch-zumogeln. Niemand ist allwissend. Bieten Sie dem Fragesteller an, die Antwort nachzuliefern, und lassen Sie sich seine Visitenkarte geben – das schafft Verbindlichkeit.

Schwieriger wird es, wenn die Frage sich unmittelbar auf Ihre Aussa-gen bezieht, Sie die Antwort also kennen müssten, diesen Aspekt aber schlicht noch nicht bedacht haben. Dann müssen Sie antworten – sonst wirken Sie ausweichend. Wenn Sie jedoch ins Blaue hineinraten, obwohl sie die Antwort nicht kennen, gehen Sie ein unkalkulierbares Risiko ein. Sagen Sie stattdessen etwas wie: „Da müsste ich schätzen, und damit ist Ihnen nicht geholfen.“ Lenken Sie den Dialog dann wieder auf einen ver-wandten und für den Fragensteller relevanten Aspekt, zu dem Sie sich äußern können, etwa so: „Was ich Ihnen mit Sicherheit sagen kann, ist …“

Beantworten Sie schwierige Fragen sofort, und weichen Sie Problemen, die Ihre Zuhörer ansprechen, nicht aus. Denken Sie daran: Sie müssen nicht alles wissen. Sie müssen nur eine relevante Antwort finden.

Wie Sie Killerfragen effektiv entwaffnen
Auch gegen die bedrohlichsten aller Killerfragen ist ein Kraut gewachsen. Wenn Sie es einzusetzen lernen, können Sie sogar aus den unbequemsten Bredouillen eine verwertbare Argumentationsgrundlage machen, um Ihre besten Argumente ins Feld zu führen. Zum Abschluss möchte ich Ihnen dafür in Verdichtung der obigen Ratschläge drei goldene Regeln anvertrau-en, die Ihnen dabei helfen, schwierige Fragen souverän zu beantworten:

»Gewinnen Sie das Ansehen des Fragestellers, indem Sie jede Frage ernst nehmen und jede Frage beantworten.

» Suchen Sie in schwierigen Fragen das Kernanliegen und rücken Sie es in eine Perspektive, aus der Sie konstruktiv antworten können.

»Paraphrasieren Sie negativ angelegte Killerfragen positiv und nutzen Sie sie als Sprungbrett für Ihre Argumente.

 

 

Herr Kohl, Sie sind Unternehmer, Coach und Autor in et- was ungewöhnlicher Kombination. Ihr Unternehmen ist in der Automobilzulieferer-Branche tätig, in Ihren Vor- trägen aber gehen Sie leidenschaftlich auf Sinnfindung und Lebensfreude ein. Wie ist es dazu gekommen, dass Ihnen dieses Thema so wichtig geworden ist?
Auch Unternehmer und Automobilzulieferer sind Menschen (lacht). Gerade weil ich mitten in einer wettbewerbsgeprägten Lebensrealität stehe, weiß ich, wie schwierig es ist, eine gesunde Balance zwischen den einzelnen Lebensbereichen zu finden.

Menschen streben nach mehr Lebensfreude, nach Glück und Erfolg, nur ist diese Suche leider oft sehr schwierig und voller Irrungen. Lange Jahre war ich selbst auf der Suche, habe mich in unnötigen und vor allem un- lösbaren „Warum“ Fragen verheddert. Niederlagen, Rückschläge und vor allem gefühlte Ungerechtigkeiten habe ich früher persönlich genommen und sie stark als Angriff auf mein Selbstwertgefühl verstanden. Irgend- wann erkannte ich, dass ich mir selbst durch gewisse alte Glaubenssätze und meine alte, oft unnötig aggressive Mentalität selbst schade – und dann machte ich mich auf die Suche nach neuen Antworten.

Zu meiner Überraschung musste ich gar nicht lange suchen. Neue Ant- worten, bessere Wege lagen quasi vor mir – nur hatte ich sie einfach nicht gesehen. Besonders zwei Themen stachen dabei heraus: Sinn und Lebensfreude, letzteres vor allem in Verbindung mit Versöhnung, insbesondere einseitiger Versöhnung. Sinn definiere ich für mich nach den Gedanken von Viktor Frankl und seiner Logotherapie. Sinn ist situ- ativ und mit unserer jeweiligen Rolle verknüpft. Er ist unsere Antwort auf die konkreten Fragen, die das Leben uns stellt. Nicht wir sind die Fragenden, sondern das Leben befragt uns. Dieser Gedanke hat mich tief bewegt und mir persönlich eine grundsätzliche Neuausrichtung ermöglicht. Wichtig war für mich die Erkenntnis, dass Sinn nie egois- tisch sein oder narzisstischen Bedürfnissen frönen darf. Im Gegenteil, er muss immer lebensbejahend und friedensfördernd sein. Mit der Zeit habe ich dann diese Themen immer tiefer für mich erarbeitet, konnte alten Ballast abwerfen und viel neue Kraft für mich finden.

Als ich dann 2011 mein erstes Buch „Leben oder gelebt werden“ veröf- fentlichte, dachte ich zunächst, dass eine solche Veröffentlichung ein einmaliges Ereignis in meinem Leben bleiben würde, zumal viel Skepsis seitens des Verlages geäußert wurde. Das Gegenteil trat ein und mein erstes Buch wurde ein Bestseller. Erst dann, also im Laufe des Jahres 2011, begriff ich, dass ich etwas Relevantes zu diesen Themen beitra- gen kann. Mir hatte schlicht zuvor der Mut gefehlt, doch die vielen po- sitiven Rückmeldungen und die Bitte vieler Menschen um Seminare, Vorträge und Coachings, verdeutlichte mir, dass ich hier auch einen Auftrag habe. Und so entwickelte sich völlig ungeplant ein neues Auf- gabengebiet, das mir heute sehr viel Freude macht, bei dem ich Men- schen helfen kann und etwas zu mehr persönlichen Frieden in dieser Welt beitragen kann. Was Schöneres kann es denn geben?

Was gibt Ihnen persönlich die Kraft, die Sie für Ihre Vor- haben schöpfen? Was treibt Sie an?
Mein Motto lautet: Mehr Frieden durch mehr persönliche Souveränität. Ich will Menschen auf ihrem Weg zu mehr innerem Frieden mit ihrer Biographie und Sinn für ihre Zukunft so unterstützen, dass Wirksamkeit und Authentizität in der Gegenwart entstehen. Diese Aufgabe ist mein Sinn. Und die Rückmeldungen aus meinen Seminaren, aus Veranstal- tungen und im Coaching zeigen mir, auf welch fruchtbaren Boden die- ses Motto fällt. Aus dieser Bestätigung schöpfe ich viel Kraft. Ich glaube es gilt für alle Menschen, dass wenn wir in unserem Sinn arbeiten und leben, dass wir dann stark, fröhlich und ausdauernd werden.

Vielen rauben schmerzhafte Erfahrungen, Traumata oder ähnliches die Kräfte. Wie schließt man Frieden mit seinen seelischen Wunden und geht gestärkt aus ihnen hervor?
Auch ich kenne Situationen, in denen das Leben einem förmlich den Boden unter den Füssen wegreißt, in dem wir uns völlig überfordert fühlen. Für solche Fälle habe ich mir eine persönliche Methode zurecht- gelegt. Der erste Schritt lautet: Lasse deine Gefühle zu, sei ehrlich zu dir selbst. Gebe zu: Ja, es tut weh. Ja, ich bin voller Wut, Zorn, Enttäu- schung oder ich fühle mich hintergangen, ausgenutzt, belogen oder betrogen. Es ist wichtig, sich ehrlich zu begegnen und solche Gefühle gehören dazu. Allerdings warne ich davor, diese Gefühle zu einem Dau- erzustand werden zu lassen. Trauer, Wut, Zorn dürfen nicht auf Dauer die Lufthoheit über unsere Seele erlangen.

Um dieses zu vermeiden, kommt der zweite Schritt: die Unterscheidung von WAS und WIE. WAS ist passiert? Diese Frage gilt es so objektiv, neutral und emotionsfrei wie möglich zu beantworten. Beispiel: X hat mich belo- gen. Oder Y hat mich bestohlen. Jetzt gilt es zu erkennen, dass WAS pas- siert ist, nicht mehr geändert werden kann, dass alle weitere Empörung etc. uns nur ins Opferland führt, dass wir uns so zu Gefangenen machen. Es gilt, die Realität als Faktum, als „Was ist passiert“ anzuerkennen, auch wenn es schmerzt. Anerkennen heißt nicht gutheißen, es heißt einfach zu akzeptieren, dass die Realität nun einmal so ist wie sie ist. Durch die Akzeptanz der Realität erreichen wir inneren Abstand und neue Freiheit, die wir dann für neue Lösungen, für neue Antworten nutzen können. Ich nenne dies die „Chance des WIE“. WIE gehen wir mit der jeweiligen Situation um? „Jede Zeit hat ihre eigenen Antworten“ lautet mein Ansatz für solche Situationen, der auf der Akzeptanz von Realitäten, allerdings ohne Unterwerfung, zu einer inneren Neuausrich- tung führt. In unserem neuen WIE, in unserem neuen Umgang mit dem Erlebten liegen dann sowohl Lösung der Situation als auch neuer inne- rer Frieden und Freiheit.

Fällt es vielen Menschen schwer, zu den eigenen Kraft- quellen vorzustoßen? Welche Dinge sind es, die einen meist zurückhalten?
Unsicherheiten, Ängste, sich zu blamieren, Gefühle, nicht gut genug zu sein, oder schlicht ein „das habe ich ja noch nie so gemacht“ sind typische Bremsen. Meist tritt große Erleichterung ein, wenn der oder die Betroffene feststellt, dass es ganz vielen anderen Menschen ähnlich geht, dass man kein „hoffnungsloser Fall“ ist. Letztlich braucht es drei Dinge zum inneren Aufbruch: Genügend Leidensdruck, den Willen, die eigene Komfortzone zu verlassen und eine vertrauenswürdige Hand, die einem bei den ersten Schritten hilft.

Führt man auch besser, wenn man mit sich selbst im Reinen ist?
Absolut. Die Menschen um uns, egal ob Mitarbeiter, eigene Kinder oder Freunde, haben ein sehr feines Gespür, ob jemand echt, also authentisch, ist oder eine Show macht. Autorität kommt von Authentizität und somit von Innen, aus der eigenen Persönlichkeit. Nur wer mit sich selbst klar ist, kann auch klar führen.

Wie viel Ihrer eigenen Biographie lassen Sie mit in Ihre Coachings einfließen? Wo denken Sie, können Ihre Er- fahrungen gezielt helfen?
In meinem Leben habe ich einige Krisen und Brüche erlebt. Diese Erfahrungen teile ich gerne, auch um zu zeigen, dass ich aus der Praxis heraus coache. Allerdings muss ein Coach vorsichtig sein im Umgang mit der eigenen Biographie, denn es geht immer zuerst um den Coachee und nicht um den Coach.

Worauf legen Sie bei Ihren Coachings Wert? Gibt es Wer- te oder Fähigkeiten, die Sie als besonders essentiell für ein glückliches und erfolgreiches Leben schätzen und daher gezielt stärken möchten?
Zunächst prüfen der potentielle Coachee und ich, ob wir zusammenpassen, ob wir ein klares Ziel, ein präzises Anliegen vereinbaren können und ob ich der geeignete Coach für diese Person und ihr Anliegen bin. Wenn diese drei Fragen mit Ja beantwortet sind, dann beginnt die konkrete Arbeit.

Für mich selbst ist Zuhören mit Herz und Verstand sehr wichtig. Menschen kommen mit ihren Anliegen und ich helfe zunächst eine Bühne zu bauen, auf der genügend Platz für alle Puzzlesteine ist, die mit der Situation zu tun haben. Wichtige Werte sind für mich Geduld, Wertungsfreiheit, Humor und die Fähigkeit zum Perspektivwechsel, also der Wille, eine Situation auch aus ganz anderen Blickwinkeln zu betrachten und anzunehmen.

Andere wichtige Werte umfassen die Stärkung eines gesunden Selbstbe-wusstseins. Ich schreibe es dann so: Selbst-Bewusst-Sein. Wie bewusst bin ich meiner Selbst, meinen Bedürfnissen, aber auch meiner Schwächen, Ängste und Stärken sowie meiner Erfolge.

ch denke, dass Werte wie Dankbarkeit für das was man hat (und dabei leider oft für allzu selbstverständlich nimmt), Demut im Sinne von Mut ohne Über-heblichkeit oder Anmaßung, Leidenschaft, Ausdauer, Sinn und innerer Friede mit der eigenen Biographie uns Brücken für ein glücklicheres und erfüllteres Leben bauen können.

 

 

 

 

 

Wie können wir Stress als Leistungsbooster nutzen?

Haben Sie Stress? Prima! Haben Sie überdurchschnittlich viel Stress? Herzlichen Glückwunsch! Sie haben laut einer aktuellen Studie damit die Chance auf ein langes Leben!

Wissenschaftler der Stanford Universität haben in einer Langzeitstudie herausgefunden, dass Menschen mit überdurchschnittlich viel Stress unter bestimmten Bedingungen eine niedrigere Sterblichkeit haben als Leute mit wenig oder keinem Stress. Dies galt allerdings nur für die Personen mit überdurchschnittlich viel Stress, die überzeugt waren, dass dieser Stress ihnen nicht schadet. Hatten sie dagegen die Überzeugung, dass der Stress ihnen schadet, wirkte sich dies tatsächlich negativ auf ihre Sterblichkeitsrate aus.

Was führt zu, dass Stress einige Menschen beflügelt, vorantreibt und erfolgreich macht und andere hingegen ausgelaugt, überfordert und im schlimmsten Fall gesundheitlich beeinträchtigt? Die Gleichung viel Arbeit ist viel Stress und wenig Arbeit ist wenig Stress geht keinesfalls auf. Es wäre auch zu einfach zu sagen: „Verändere einfach deine Einstellung zum Stress und der Rest ergibt sich schon von allein“. Das ist, als ob Sie zu einer ausgepressten Zitrone sagen: „Fühlst du dich trocken? Stellt dich doch nicht so an!“

Die Frage, ab wann die beruflichen -und privaten- Anforderungen auf uns eine negative Auswirkungen haben, uns also „stressen“, ist nicht allgemein zu beantworten. Das persönliche Stressempfinden ist ein höchst subjektives Gefühl und hängt von vielen verschiedenen Faktoren ab. Die Menge und auch die Dauer der Arbeit sind dabei nicht zwingend die wichtigsten Kriterien.

In meiner Tätigkeit als Arbeitsmedizinern habe ich in den letzten 20 Jahren Einblicke in Betriebe vom Kleinstunternehmen bis zu Großkonzernen erlangt. Meine Erfahrungen spiegeln, was auch die aktuellen wissenschaftlichen Kenntnissen zeigen: Die Problemfelder bei arbeitsbedingtem Stress, wissenschaftlich als „psychomentale Belastungen“ bezeichnet, sind nahezu unabhängig von der Branche, in der die Menschen tätig sind. Das ist gleichzeitig  auch die gute Nachricht: Es gibt branchenübergreifende Lösungsansätze zu einem gesunden Umgang mit Stress. Dieser gesunde Umgang mit Stress ist durchaus lernbar und umsetzbar.

Im Wesentlichen beeinflussen acht Faktoren, ob wir uns durch eine Arbeit gestresst

und überfordert oder beflügelt und erfüllt fühlen. Diese sind:

  • Arbeitsaufgabe
  • Arbeitsorganisation
  • Führungsverhalten
  • Gratifikation/Wertschätzung
  • Soziale Beziehungen
  • Arbeitsumgebung
  • Individuelle Voraussetzungen
  • Situation

Das bedeutet, wir haben acht Stellschrauben, an denen wir ansetzen können um mit unseren täglichen Anforderungen besser zu Recht zu kommen und unser persönliches Stressempfinden deutlich zu verbessern. Entschleunigung alleine kann nicht das Allheilmittel sein.

Stress an sich ist ein durchaus physiologischer Zustand, der uns hilft über die Anfangshürde des Zögerns hinwegzukommen um Aufgaben anzupacken. Im Stresszustand stellt der Körper kurzzeitig hohe Energiereserven frei für Leistungen. Wir Menschen brauchen ein gewisses Maß an Stress um leistungsfähig und gesund zu bleiben. Stress kann so durchaus als Leistungsbooster verstanden werden.

Ich werde oft gefragt: „Wie viel Stress ist zu viel Stress? Ab wann kippt dieser Eu-Stress in den Dis-Stress und fängt an, mir zu schaden?“ Diese Frage lässt sich nicht pauschal beantworten, da es mit dem oben beschriebenen individuellen Stressempfinden zusammenhängt. Das erklärt auch, warum z. B. in einer Abteilung drei Mitarbeiter sich trotz  gleicher Qualifikation bei derselben Aufgabe völlig unterschiedlich belastet fühlen können. Während der eine total gelangweilt ist, ist der andere im Flow, der dritte dagegen fühlt sich überfordert und ausgelaugt. Wichtig ist zu erkennen, wann mein eigenes Stressempfinden ins Negative umschlägt und dieser förderliche kurzzeitige Stress in ein negatives Gefühl der Dauerüberlastung umschlägt. Erste körperliche Symptome sind meistens Schlafstörungen und Verspannungen, oft tritt ein sozialer Rückzug auf. Man geht nicht mehr zu den Kaffeepausen, verpasst familiäre Termine, Geburtstagseinladungen und igelt sich ein.

Eine der Voraussetzungen für einen gesunden Umgang mit Stress ist eine gewisse zeitliche Begrenzung, auch in Spitzenbelastungszeiten. Wir brauchen Pausen und Erholungszeiten um unser Stress- und Hormonlevel wieder auf einen gesundheitlich förderlichen Zustand zu senken. Gemeint ist nicht nur ein Abschalten im Rahmen von freien Tagen beziehungsweise Urlauben sondern auch das Einbauen von Pausen in den Arbeitstag.

Besonders in Kursen mit Managern kommt dann das Argument: „Für Pausen habe ich keine Zeit!“ Leistungsmäßig und arbeitsmedizinisch betrachtet ist das blanker Unsinn. Im Laufe eines Arbeitstages ohne Pausen fällt unsere Effektivität deutlich ab. Diesen Leistungsabfall können Sie nur aufhalten- beziehungsweise minimieren- indem Sie Pausen einplanen und lernen, gehirngerecht zu arbeiten.

Effektive Pausen steigern nicht nur Ihre gesamte Tagesleistung sondern bringen auch einen Booster für Ihre Kreativität. Sinnvollerweise sollten Sie alle zwei Stunden zumindest eine 5-minütige Kurzpause machen. Sie kennen das, bei endlosen Besprechungen werden die Entscheidungen nicht automatisch besser mit der Länge der Sitzung. Versuchen Sie es, unterbrechen Sie die Sitzung nach 2 Stunden für fünf Minuten, lüften Sie durch, lassen Sie die Teilnehmer zum Kaffeeautomaten gehen und setzen Sie sie anschließend am besten auf einen anderen Platz. Sie werden sehen, die Ergebnisse werden deutlich besser.

Spätestens nach 6 Stunden sollten sie eine Pause von einer halben Stunde einplanen, davon mindestens 15 Minuten ungestört. Sie können die Effektivität ihrer Pause hierbei nachgewiesenermaßen steigern, wenn Sie sich in Ihrer Pause bewegen, idealer Weise noch dazu in freier Natur. Wissenschaftliche Erkenntnisse haben gezeigt, dass hierdurch die Kreativität eindeutig ansteigt.

Ihre Leistungsfähigkeit können Sie auch durch gehirngerechtes Arbeiten deutlich steigern. Falls Sie morgens als erste Tätigkeit Ihren PC hochfahren und Ihre E-Mails checken, haben Sie bereits nach 2 Stunden Postfach-Bearbeitung einen großen Teil Ihrer Effektivität und Entscheidungs-Kapazität verbraucht. Das hängt mit der Struktur unseres Gehirns zusammen.

Entscheidungen und Priorisierungen werden im so genannten präfrontalen Kortex, einem sehr kleinen Areal unseres Gehirns getroffen. Leider ist dieser entwicklungsgeschichtlich ziemlich neue Bereich rasch ermüdbar. Routinetätigkeiten werden von anderen Bereichen des Gehirns übernommen, den so genannten Basalganglien. Diese sind nicht so rasch ermüdbar. Deshalb ist eine leicht durchführbare Maßnahme zur Effektivitätssteigerung der bewusste Wechsel zwischen Tätigkeiten mit Priorisierung bzw. Entscheidungen und Routinetätigkeiten. Hierdurch werden verschiedene Hirnareale beansprucht und die Ermüdung erfolgt langsamer. Es gibt viele weitere Techniken und Tricks, wie Sie bei gleicher Arbeitsmenge die Effektivität Ihrer Gehirnleistung optimal ausnutzen können. In meinen Seminaren und Vorträgen biete ich meinen Zuhörern hierzu Handlungshilfen.

Ein zentraler Punkt für das subjektive Stressempfinden ist auch der Führungsstil. Eng verbunden hiermit ist das Thema der Gratifikation/Wertschätzung. In vielen Studien ist belegt, dass sich der Führungsstil direkt auf die Gesundheit sowie die Arbeitseffektivität der Mitarbeiter auswirkt. Die neuen Erhebungen im Stressreport Deutschland zeigen deutlich, dass der Führungsstil und körperliche Symptome der Mitarbeiter eng zusammenhängen. So haben Beschäftigte, die das Gefühl haben selten oder nie von ihren Vorgesetzten unterstützt zu werden, deutlich mehr körperlichen Beschwerden.

Dies erklärt sich unter anderem durch das Thema der Gratifikationskrisen. Gratifikation bedeutet Wertschätzung, das heißt alles wofür Menschen arbeiten. Diese vermittelte Wertschätzung setzt sich aus mehreren Faktoren zusammen:

  • Finanzielle Entlohnung
  • Qualifikationsmöglichkeiten
  • Anerkennung
  • Sinn, Erfüllung
  • Einflussmöglichkeiten

Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie vielmehr einsetzen als zurückbekommen, entsteht eine Gratifikationskrise. Die Beschäftigten haben dann das Gefühl, dass ihr Engagement, ihre Qualifikation und ihre Leistung nicht genügend gewürdigt werden- es entsteht ein deutlich erhöhtes Risiko für körperliche und oder seelische Erkrankungen. Studien belegen bei Gratifikationskrisen zweifelsfrei die Zusammenhänge zwischen Depressionen, Herz-Kreislauferkrankungen, ja sogar Diabetes mellitus und dem so genannten metabolischen Syndrom.

Die Schlüsselfunktion spielt hierbei das Führungsverhalten. Eine individualisierte Führung, die von Wertschätzung, Anerkennung und Transparenz geprägt ist, trägt wesentlich zu einem  gesunden Betriebsklima bei. Auch die Führungskräfte sind in unserem Zeitalter, das von Digitalisierung und Entgrenzung- sowohl räumlich als auch zeitlich- geprägt ist, einem stetigen Wandel ausgesetzt. Sie selbst befinden sich oft im Spannungsfeld zwischen betrieblichen Anforderungen, Zeitdruck, Kundenorientierung und Mitarbeiterführung.

Zur Erhaltung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter sind ein gesunder Umgang mit Stress sowie die Kenntnis von Sinn und Unsinn von Gratifikationsmodellen essenziell. Infolge der allgegenwärtigen Arbeitsverdichtung und Informationsflut sind die Kenntnisse von gehirngerechter Arbeitsgestaltung von zentraler Bedeutung. Die Lösungswege aus der Stressfalle sind hierbei branchenunabhängig mit geringem Aufwand erlernbar und sofort umsetzbar.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß und Erfolg, genießen Sie Ihren Stress!

Ideen sind der Rohstoff für Innovation und Zukunft. Wer kreativ denken und Kollegen inspirieren kann, der macht seine Organisation erfolgreicher – und genießt Karrierevorteile. Der Berliner Kreativ-Experte Bernhard Wolff rät dazu, sich nicht nur fachlich weiterzubilden, sondern auch  Kreativtechniken als Soft Skills zu erlernen. Hier stellt er Ihnen seine persönlichen top 5 der erfolgreichsten Ideenbeschleuniger für Job und Teamwork vor.

Der Fun-Faktor

„If it’s not fun, why do it?” Jerry Greenfield von Ben & Jerry’s Ice Cream hat diese Worte geprägt – und damit vielen Menschen aus der Seele gesprochen. Wenn es keinen Spaß macht, wozu sollte ich es dann tun? Kreative Prozesse in Teams sind selten erfolgreich, wenn die Leute keinen Spaß haben. Wenn Sie Team- oder Projektarbeit organisieren, dann sorgen Sie dafür, dass der Fun-Faktor nicht zu kurz kommt. Setzen Sie Ihre Teams vielseitig und gemischt zusammen. Lassen Sie den Leuten Luft für informellen Austausch, bauen Sie gemeinsame Erlebnisse in den Arbeitsprozess ein, fahren Sie Kontrolle und Regeln zurück, suchen Sie inspirierende Umgebungen, und belohnen Sie auch verrückte Ideen und Vorschläge. So entstehen Motivation und Innovationsklima.

Die Zukunftsreise

„Wie genau müssen unsere Produkte oder Dienstleistungen im Jahr 2030 aussehen, um dann noch erfolgreich zu sein?“ Diese Frage treibt viele Unternehmen um. Das Jahr 2030 ist als Bezugszeitpunkt sinnvoll, denn dieser zeitliche Abstand lässt der Fantasie freien Lauf – und ist gleichzeitig noch greifbar. Machen auch Sie im Team eine kreative Zukunftsreise. Werfen Sie gemeinsam einen Blick auf die Megatrends und auf spezielle Trends Ihrer Branche. Und versuchen Sie dann, die relevanten Trends auf Ihre Produkte anzuwenden. Das funktioniert am besten, wenn Sie kleine Gruppen mit jeweils 5-7 Teilnehmern bilden, in diesen Gruppen ein halbes Stündchen brainstormen und die Ideen schließlich als Scribbles zu Papier bringen. Die Ergebnisse präsentieren Sie sich im Anschluss gegenseitig. So entsteht ein lebendiger Austausch über Zukunftsideen.

Das Namens-Brainstorming

Ich als Kunde und Verbraucher will keine Produkte, deren Namen langweilig klingen. Ich freue mich über sogenannte „Sprechende Namen“ die mir etwas übers Produkt verraten – und mich emotional mit auf die Reise nehmen. Ein Privatkundenkredit zum Beispiel ist eine nüchterne Sache. Wenn dieser Kredit aber an ein Erlebnis gebunden wird, zum Beispiel an ein rauschendes Hochzeitsfest, dann wird er emotional aufgeladen und vermittelt zugleich den Nutzen: als „Hochzeits-Glücks-Kredit“. Nehmen Sie sich fürs nächste Teammeeting drei Namen Ihrer Produkte oder Dienstleistungen vor. Und fragen Sie sich gemeinsam: Mit welchen Situationen und Emotionen können wir diese Produkte oder Dienstleistungen assoziieren? Und wie könnten die Namen entsprechend lauten, um die Kunden knackig anzusprechen und zu begeistern? Ein solches Brainstorming rund ums Produkt ist Gold wert. Mitarbeiter entdecken völlig neue Perspektiven und unerkannte Nutzen in Dingen, die sie seit Jahren auf immer gleiche Art verkaufen.

Das lehrreiche Fehlerfeiern

Kreative Menschen probieren viel aus. Und das bedeutet: kreative Menschen machen Fehler. Und zwar mehr Fehler, sogar viel mehr Fehler, als die Langweiler, die immer auf Nummer sicher gehen! In besonders innovativen Unternehmen gibt es deshalb eine sogenannte „Fehlerkultur“. Fehler sind erwünscht, wenn sie auf der Suche nach neuen Ideen entstehen, wenn sie Zeichen von Mut und nicht von Schusseligkeit sind, und wenn am Ende des Tages aus ihnen gelernt wird. Es gibt sogar Unternehmen, die feiern den „Fehler des Monats“. Klingt verrückt. Aber wenn man mit einem Augenzwinkern den Fehler des Monats feiert, dann fällt es im Kreise der Kollegen viel leichter, zu Fehlern zu stehen, statt sie zu vertuschen. „Fail fast, fail often“ lautet das Mantra der US-amerikanischen Entrepreneure. Ein Unternehmer, der nicht mindestens einen anständigen Misserfolg zu vermelden hat, wird als Unternehmer kaum ernst genommen. Fazit: Der größte Fehler, den Sie machen können, ist keinen Fehler zu machen.

Das Brückenschläger-Prinzip

Innovationen entstehen an Schnittstellen. Denn an Schnittstellen können sich Gedanken begegnen und gegenseitig befruchten. Deshalb gilt: Je mehr Kontakte Sie haben, umso mehr Ideen können Sie produzieren. Netzwerke sorgen für die Innovationsfähigkeit von Menschen, Teams und Organisationen. Darum sollten Sie intensiv an Ihren Netzwerken basteln, wenn Sie ein Top-Innovator werden wollen. Allerdings: Vergessen Sie das Netzwerken mit Gleichgesinnten. Hören Sie auf, sich gegenseitig immer wieder dieselben Geschichten zu erzählen und sich dieselben Sichtweisen zu bestätigen. Schlagen Sie stattdessen Brücken – in andere Teams, in andere Branchen, in andere Lebensbereiche, zu Menschen mit anderen Denkweisen. Es ist nachgewiesen, dass Mitarbeiter dann besonders gute und anwendbare Ideen haben, wenn sie im Job informelle Kontakte über sogenannte „strukturelle Löcher“ hinweg pflegen. Diese Löcher sind vor allem Abteilungs- und Funktionsgrenzen. Es kommt also nicht auf die Anzahl der Kontakte an, sondern auf Bandbreite und Vielseitigkeit.

Die Start-Up-Hilfe

Bevor Sie sich zu sehr damit quälen, dass Ihnen keine kreativen Gedanken in den Sinn kommen: Lassen Sie sich von anderen kreativen Köpfen inspirieren! Suchen Sie nach Start-Ups: Deren vielseitige Ideen und Konzept sind die perfekte Inspiration. Googlen Sie nach Gründerwettbewerben und Innovationsawards. Dann haben Sie die besten Ideen zu den relevantesten Themen auf einen Schlag im Visier. Und bestens geeignet als Inspirationsquelle sind auch die TED-Talks auf www.ted.com. Unter dem Motto „Ideas worth spreading“ finden Sie hier kurze und einfallsreiche Vorträge zu zukunftsrelevanten Themen.

 

Bernhard Wolff im Interview

Sie sind nicht nur als „Rückwärtssprecher“ bekannt, Sie sind auch Experte für Kreativität und live-Kommunikation. Lässt sich Kreativität erlernen oder wird man damit geboren?

Kreativität lässt sich erlernen. Studien zeigen, dass sich der kreative Output von Mitarbeitern um über 30% steigern lässt, wenn ein paar einfache Methoden und Grundregeln berücksichtigt werden. Genau darum geht es in meinem Vortrag. Auch das Rückwärtssprechen ist eine Fähigkeit, die ich erlernt habe – wenn auch autodidaktisch.

Glauben Sie, Kreativität ist eine Lebenseinstellung?

Ja, ich glaube es gibt ein „kreatives Mind-Set“, mit dem wir durchs Leben gehen können. Dazu gehören Neugier, Veränderungsbereitschaft, Empathie und Spielfreude.

Gibt es bestimmte Voraussetzungen in einem Unternehmen, welche es zu erfüllen gilt, um ein kreatives Klima schaffen zu können?

Unbedingt! Die wichtigste Voraussetzung sind Führungskräfte, die überhaupt an den Ideen ihrer Mitarbeiter interessiert sind. Das klingt banal. Aber häufig reden Manager von Innovation, hören aber nicht mal hin, wenn ein Mitarbeiter mit einer neuen Idee kommt.

Wie nutze ich Kreativität um effektiv Kunden zu gewinnen?

Gute Frage. Hier findet gerade ein großer Umbruch statt. Mehr und mehr Unternehmen setzen auf Co-Creation statt auf Kundengewinnung. Co-Creation bedeutet, dass Produkte und Dienstleistungen gemeinsam mit dem Kunden entwickelt werden. Es geht also mehr und mehr darum, „Wertschöpfungspartner“ zu gewinnen, statt „Kunden“. Der Kunde von Morgen ist „Mit-Erfinder“. In diesem Sinne wird die Kreativität des Kunden wertschöpfend eingebracht.

 

Herr Böhm, Sie gehören nicht nur zu den weltbesten Speedbergsteigern, Sie sind außerdem Geschäftsführer der erfolgreichen Sportmarke Dynafit. Was treibt Sie an, in beiden Welten immer Vollgas zu geben?
Mich treibt an, das Maximale aus der kurzen, wertvollen Zeit herauszuholen, die wir auf diesem Planeten geschenkt bekommen haben. Ich habe durch das Extrembergsteigen einen natürlicheren Umgang mit dem Tod gelernt als es in unserer westlichen Welt üblich ist. Mich treibt an, in der Zeit, die bleibt, viel zu erleben und zu schaffen.

Gab es Situationen, am Berg oder im Beruf, die Ihnen ausweglos erschienen sind? Wie haben Sie es geschafft, sie trotzdem zu bewältigen?
Auf neuen Wegen und beim Verlassen der Komfortzone auf dem Weg zu großen, unwegsamen Zielen musste ich schmerzhaft lernen, besser einzukalkulieren, in ausweglose Situationen geraten zu können. Wenn ich in solche Situationen geraten bin dann meist selbstverschuldet, durch Übermut und/oder Unwissenheit. Gerade so zwischen 20 und 27 Jahren waren einige Situationen dabei, bei denen ich nicht mehr glaubte, lebend herauskommen zu können. Was sind die Optionen? Aufgeben und Sterben oder irgendeinen Ausweg finden. Ich hatte meistens wenig Zeit, um über die Situation zu grübeln, sondern musste sofort handeln und habe dadurch gelernt, dass nicht Panik die richtige Antwort ist, sondern innerlich ruhig zu bleiben. Zum Glück haben wir es immer wieder geschafft und unsere Risikobereitschaft nahm mit steigender Erfahrung deutlich ab. Ich habe sehr viele Fehler gemacht und mache immer noch viele. Es geht darum, ob man gewillt und fähig ist, sich kritisch mit sich und seinen Fehlern auseinanderzusetzen, um aus den Fehlern die richtigen Schlüsse zu ziehen. Meine ersten Höhenerfahrungen außerhalb der Alpen in Peru waren eine einzige Katastrophe. Wir machten alles falsch was man falsch machen kann und litten fürchterlich. Ich schwor mir, sowas nie wieder zu machen. Ein Jahr später stand ich im Rahmen meiner ersten Höhenspeedbegehung innerhalb von nur 9 Stunden auf meinem ersten 7.000er. Noch ein Jahr später in 12,5 Stunden auf meinem ersten 8.000er. Ich hätte das niemals erfolgreich umsetzen können, wenn ich nicht die negativen Erfahrungen in Peru gemacht und daraus gelernt hätte. Und so gibt es auch geschäftlich viele Beispiele, in denen wir kläglich gescheitert sind, um es später richtig zu machen oder uns aus dem Bereich zurückzuziehen. Einmal sagte ich völlig frustriert nach einem gescheiterten Versuch: „Es gibt zwei Optionen nach dem Scheitern: Aufgeben… oder nochmal probieren…“ Und dann sagte ich spontan: „Ich denke, wir probieren es nochmal.“

In wie weit profitiert man von dem, was einem der Berg lehrt, im Berufsleben?
Da gibt es viele (Extrem-) Situationen, in denen ich für mein Berufsleben profitiert habe. Ich denke, wir haben als Bergsteiger und Unternehmer die Aufgabe, unsere Ängste immer wieder zu überwinden. Das sehe ich als wesentliche Aufgabe in meinem Leben – übrigens hat dies bereits in meiner Kindheit angefangen, da ich von allen sechs Geschwistern das ängstlichste Kind war. Das heißt nicht, dass man sich jeder Angst stellen muss, aber jeder von uns hat Stärken und Bereiche in denen er gut ist. Ich beobachte, dass viele träge werden, sobald sie ein bestimmtes Niveau im Rahmen ihrer Stärken erreicht haben. Anstatt Gefahrenzone könnte man auch sagen, Unternehmen verharren zu lange in der Komfortzone. Als Unternehmer sind wir dazu verpflichtet, die Fähigkeit zu haben, uns selbst zu stimulieren und neu zu erfinden. Die Fähigkeit zu haben, von einem weißen Blatt Papier zu denken und uns immer wieder aus der Komfortzone zu pushen, um auch im Unternehmen kein Fett anzusetzen. Und in dem Moment, in dem wir uns aus der Komfortzone bewegen, müssen wir eben auch Ängste überwinden, da wir mit Unbekanntem (Risiken) konfrontiert werden. Dies eröffnet aber ganz neue Möglichkeiten und ich habe nur ganz selten Menschen getroffen, die rückblickend bereut haben, die Komfortzone zu verlassen – egal ob sportlich oder beruflich. Die Themen Schnelligkeit und Leichtigkeit beschäftigen mich überall. Schnell sein heißt leicht und effizient sein. Und das ist die größte Herausforderung eines jeden Bergsteigers und Unternehmers. Das Weglassen ist viel schwieriger als draufpacken. Ich muss mich auch als Unternehmer täglich entscheiden, was ich mache – und noch wichtiger: was ich nicht mache um konzentrierter (und schneller) bei dem zu sein, was ich mache. Wir starten mit 12kg Gesamtgewicht (inkl. allem) zu unseren 8.000er Speedbesteigungen. Eine unglaublich reduzierte Zahl und jedes Gramm ist optimiert.

Seit Ihrer Übernahme 2003 hat Dynafit sich aus der Insolvenz zum Weltmarktführer entwickelt. Wie haben Sie diese Herkulesaufgabe bewerkstelligt?
Ein sehr gutes Team und Vertrauen vom Südtiroler Inhaber in uns und das Zulassen einer positiven Fehlerkultur. Rückblickend haben wir den Mut gehabt, jeden Tag hart für unsere klare Vision zu arbeiten, nämlich den einst etwas verstaubten und konservativen Skitourensport völlig neu zu interpretieren und voranzutreiben. Sexy, jung und schnell. Dazu kamen tolle Innovationen, polarisierende Designs und, damit verbunden, die Durchsetzung wesentlich höherer – ja immer wieder fast unvorstellbarer – Preispunkte. Auf einmal wurde Skitourengehen attraktiv und cool. Wir haben eine Kernkompetenz nach der anderen ausgebaut. Erst Skitourenbindungen, dann Skier, dann Skitourenschuhe und dann Bekleidung und Zubehör wie Rucksäcke etc. und irgendwann sogar ein vollwertiges Sommerprogramm. Immer mit dem Anspruch, Userprobleme zu lösen bzw. einen deutlichen Mehrwert zu schaffen, um schneller und leichter zu werden.

Wie führt man in Extremsituationen? Was bedeutet es, ein Teamplayer in der Todeszone zu sein?
In Extremsituationen führt man instinktiv. Aber Instinkte sind nichts primitives, wie wir oft denken, sondern eine Mischung aus unmittelbarer Wahrnehmung, Können und Wissen. Diese Mischung gibt mir in Sekundenschnelle eine Richtung vor. Wer in Extremsituationen führen will, muss vor allem Ruhe bewahren. Niemandem ist geholfen, wenn man in Panik ausbricht, weint oder schreit. Die Energie ist begrenzt und muss sinnvoll eingesetzt werden. Sowohl Teampartner als auch mögliche Opfer finden Kraft und Vertrauen bei dem, der die Situation pragmatisch analysiert und dann Entscheidungen trifft, auch wenn es so scheint, als würde um ihn herum die Welt zusammenbrechen. Teamarbeit ist in der Todeszone nicht alltäglich. Viele wollen verständlicherweise nur Verantwortung für sich selbst und nicht für andere übernehmen. Für mich haben die Vorteile im Team immer überwogen, aber die Teamplayer in der Todeszone müssen vor allem die Fähigkeit haben 100% Eigenverantwortung zu übernehmen. Das heißt ggf. auch allein umdrehen und das restliche Team ziehen lassen. Es heißt aber auch, dass jeder seine Stärken im Team einbringt. Wer geht wann voraus? Wer wagt den ersten Sprung in die Abfahrt? Wer spurt und wer trägt am meisten? Wenn ein Teammitglied aus falschem Ehrgeiz über seine Kapazitäten geht, dann bringt er das komplette Team in Gefahr. Deshalb ist Eigenverantwortung für das Gesamtergebnis so extrem wichtig. Und das Team muss die Fähigkeit besitzen, unter sich absolute Klarheit zu schaffen, bevor es sich zusammen in die Extreme ergibt. Jeder muss die gegenseitigen Erwartungen genau kennen und Regeln müssen festgelegt werden.