Ideen sind der Rohstoff für Innovation und Zukunft. Wer kreativ denken und Kollegen inspirieren kann, der macht seine Organisation erfolgreicher – und genießt Karrierevorteile. Der Berliner Kreativ-Experte Bernhard Wolff rät dazu, sich nicht nur fachlich weiterzubilden, sondern auch  Kreativtechniken als Soft Skills zu erlernen. Hier stellt er Ihnen seine persönlichen top 5 der erfolgreichsten Ideenbeschleuniger für Job und Teamwork vor.

Der Fun-Faktor

„If it’s not fun, why do it?” Jerry Greenfield von Ben & Jerry’s Ice Cream hat diese Worte geprägt – und damit vielen Menschen aus der Seele gesprochen. Wenn es keinen Spaß macht, wozu sollte ich es dann tun? Kreative Prozesse in Teams sind selten erfolgreich, wenn die Leute keinen Spaß haben. Wenn Sie Team- oder Projektarbeit organisieren, dann sorgen Sie dafür, dass der Fun-Faktor nicht zu kurz kommt. Setzen Sie Ihre Teams vielseitig und gemischt zusammen. Lassen Sie den Leuten Luft für informellen Austausch, bauen Sie gemeinsame Erlebnisse in den Arbeitsprozess ein, fahren Sie Kontrolle und Regeln zurück, suchen Sie inspirierende Umgebungen, und belohnen Sie auch verrückte Ideen und Vorschläge. So entstehen Motivation und Innovationsklima.

Die Zukunftsreise

„Wie genau müssen unsere Produkte oder Dienstleistungen im Jahr 2030 aussehen, um dann noch erfolgreich zu sein?“ Diese Frage treibt viele Unternehmen um. Das Jahr 2030 ist als Bezugszeitpunkt sinnvoll, denn dieser zeitliche Abstand lässt der Fantasie freien Lauf – und ist gleichzeitig noch greifbar. Machen auch Sie im Team eine kreative Zukunftsreise. Werfen Sie gemeinsam einen Blick auf die Megatrends und auf spezielle Trends Ihrer Branche. Und versuchen Sie dann, die relevanten Trends auf Ihre Produkte anzuwenden. Das funktioniert am besten, wenn Sie kleine Gruppen mit jeweils 5-7 Teilnehmern bilden, in diesen Gruppen ein halbes Stündchen brainstormen und die Ideen schließlich als Scribbles zu Papier bringen. Die Ergebnisse präsentieren Sie sich im Anschluss gegenseitig. So entsteht ein lebendiger Austausch über Zukunftsideen.

Das Namens-Brainstorming

Ich als Kunde und Verbraucher will keine Produkte, deren Namen langweilig klingen. Ich freue mich über sogenannte „Sprechende Namen“ die mir etwas übers Produkt verraten – und mich emotional mit auf die Reise nehmen. Ein Privatkundenkredit zum Beispiel ist eine nüchterne Sache. Wenn dieser Kredit aber an ein Erlebnis gebunden wird, zum Beispiel an ein rauschendes Hochzeitsfest, dann wird er emotional aufgeladen und vermittelt zugleich den Nutzen: als „Hochzeits-Glücks-Kredit“. Nehmen Sie sich fürs nächste Teammeeting drei Namen Ihrer Produkte oder Dienstleistungen vor. Und fragen Sie sich gemeinsam: Mit welchen Situationen und Emotionen können wir diese Produkte oder Dienstleistungen assoziieren? Und wie könnten die Namen entsprechend lauten, um die Kunden knackig anzusprechen und zu begeistern? Ein solches Brainstorming rund ums Produkt ist Gold wert. Mitarbeiter entdecken völlig neue Perspektiven und unerkannte Nutzen in Dingen, die sie seit Jahren auf immer gleiche Art verkaufen.

Das lehrreiche Fehlerfeiern

Kreative Menschen probieren viel aus. Und das bedeutet: kreative Menschen machen Fehler. Und zwar mehr Fehler, sogar viel mehr Fehler, als die Langweiler, die immer auf Nummer sicher gehen! In besonders innovativen Unternehmen gibt es deshalb eine sogenannte „Fehlerkultur“. Fehler sind erwünscht, wenn sie auf der Suche nach neuen Ideen entstehen, wenn sie Zeichen von Mut und nicht von Schusseligkeit sind, und wenn am Ende des Tages aus ihnen gelernt wird. Es gibt sogar Unternehmen, die feiern den „Fehler des Monats“. Klingt verrückt. Aber wenn man mit einem Augenzwinkern den Fehler des Monats feiert, dann fällt es im Kreise der Kollegen viel leichter, zu Fehlern zu stehen, statt sie zu vertuschen. „Fail fast, fail often“ lautet das Mantra der US-amerikanischen Entrepreneure. Ein Unternehmer, der nicht mindestens einen anständigen Misserfolg zu vermelden hat, wird als Unternehmer kaum ernst genommen. Fazit: Der größte Fehler, den Sie machen können, ist keinen Fehler zu machen.

Das Brückenschläger-Prinzip

Innovationen entstehen an Schnittstellen. Denn an Schnittstellen können sich Gedanken begegnen und gegenseitig befruchten. Deshalb gilt: Je mehr Kontakte Sie haben, umso mehr Ideen können Sie produzieren. Netzwerke sorgen für die Innovationsfähigkeit von Menschen, Teams und Organisationen. Darum sollten Sie intensiv an Ihren Netzwerken basteln, wenn Sie ein Top-Innovator werden wollen. Allerdings: Vergessen Sie das Netzwerken mit Gleichgesinnten. Hören Sie auf, sich gegenseitig immer wieder dieselben Geschichten zu erzählen und sich dieselben Sichtweisen zu bestätigen. Schlagen Sie stattdessen Brücken – in andere Teams, in andere Branchen, in andere Lebensbereiche, zu Menschen mit anderen Denkweisen. Es ist nachgewiesen, dass Mitarbeiter dann besonders gute und anwendbare Ideen haben, wenn sie im Job informelle Kontakte über sogenannte „strukturelle Löcher“ hinweg pflegen. Diese Löcher sind vor allem Abteilungs- und Funktionsgrenzen. Es kommt also nicht auf die Anzahl der Kontakte an, sondern auf Bandbreite und Vielseitigkeit.

Die Start-Up-Hilfe

Bevor Sie sich zu sehr damit quälen, dass Ihnen keine kreativen Gedanken in den Sinn kommen: Lassen Sie sich von anderen kreativen Köpfen inspirieren! Suchen Sie nach Start-Ups: Deren vielseitige Ideen und Konzept sind die perfekte Inspiration. Googlen Sie nach Gründerwettbewerben und Innovationsawards. Dann haben Sie die besten Ideen zu den relevantesten Themen auf einen Schlag im Visier. Und bestens geeignet als Inspirationsquelle sind auch die TED-Talks auf www.ted.com. Unter dem Motto „Ideas worth spreading“ finden Sie hier kurze und einfallsreiche Vorträge zu zukunftsrelevanten Themen.

 

Bernhard Wolff im Interview

Sie sind nicht nur als „Rückwärtssprecher“ bekannt, Sie sind auch Experte für Kreativität und live-Kommunikation. Lässt sich Kreativität erlernen oder wird man damit geboren?

Kreativität lässt sich erlernen. Studien zeigen, dass sich der kreative Output von Mitarbeitern um über 30% steigern lässt, wenn ein paar einfache Methoden und Grundregeln berücksichtigt werden. Genau darum geht es in meinem Vortrag. Auch das Rückwärtssprechen ist eine Fähigkeit, die ich erlernt habe – wenn auch autodidaktisch.

Glauben Sie, Kreativität ist eine Lebenseinstellung?

Ja, ich glaube es gibt ein „kreatives Mind-Set“, mit dem wir durchs Leben gehen können. Dazu gehören Neugier, Veränderungsbereitschaft, Empathie und Spielfreude.

Gibt es bestimmte Voraussetzungen in einem Unternehmen, welche es zu erfüllen gilt, um ein kreatives Klima schaffen zu können?

Unbedingt! Die wichtigste Voraussetzung sind Führungskräfte, die überhaupt an den Ideen ihrer Mitarbeiter interessiert sind. Das klingt banal. Aber häufig reden Manager von Innovation, hören aber nicht mal hin, wenn ein Mitarbeiter mit einer neuen Idee kommt.

Wie nutze ich Kreativität um effektiv Kunden zu gewinnen?

Gute Frage. Hier findet gerade ein großer Umbruch statt. Mehr und mehr Unternehmen setzen auf Co-Creation statt auf Kundengewinnung. Co-Creation bedeutet, dass Produkte und Dienstleistungen gemeinsam mit dem Kunden entwickelt werden. Es geht also mehr und mehr darum, „Wertschöpfungspartner“ zu gewinnen, statt „Kunden“. Der Kunde von Morgen ist „Mit-Erfinder“. In diesem Sinne wird die Kreativität des Kunden wertschöpfend eingebracht.

 

Herr Böhm, Sie gehören nicht nur zu den weltbesten Speedbergsteigern, Sie sind außerdem Geschäftsführer der erfolgreichen Sportmarke Dynafit. Was treibt Sie an, in beiden Welten immer Vollgas zu geben?
Mich treibt an, das Maximale aus der kurzen, wertvollen Zeit herauszuholen, die wir auf diesem Planeten geschenkt bekommen haben. Ich habe durch das Extrembergsteigen einen natürlicheren Umgang mit dem Tod gelernt als es in unserer westlichen Welt üblich ist. Mich treibt an, in der Zeit, die bleibt, viel zu erleben und zu schaffen.

Gab es Situationen, am Berg oder im Beruf, die Ihnen ausweglos erschienen sind? Wie haben Sie es geschafft, sie trotzdem zu bewältigen?
Auf neuen Wegen und beim Verlassen der Komfortzone auf dem Weg zu großen, unwegsamen Zielen musste ich schmerzhaft lernen, besser einzukalkulieren, in ausweglose Situationen geraten zu können. Wenn ich in solche Situationen geraten bin dann meist selbstverschuldet, durch Übermut und/oder Unwissenheit. Gerade so zwischen 20 und 27 Jahren waren einige Situationen dabei, bei denen ich nicht mehr glaubte, lebend herauskommen zu können. Was sind die Optionen? Aufgeben und Sterben oder irgendeinen Ausweg finden. Ich hatte meistens wenig Zeit, um über die Situation zu grübeln, sondern musste sofort handeln und habe dadurch gelernt, dass nicht Panik die richtige Antwort ist, sondern innerlich ruhig zu bleiben. Zum Glück haben wir es immer wieder geschafft und unsere Risikobereitschaft nahm mit steigender Erfahrung deutlich ab. Ich habe sehr viele Fehler gemacht und mache immer noch viele. Es geht darum, ob man gewillt und fähig ist, sich kritisch mit sich und seinen Fehlern auseinanderzusetzen, um aus den Fehlern die richtigen Schlüsse zu ziehen. Meine ersten Höhenerfahrungen außerhalb der Alpen in Peru waren eine einzige Katastrophe. Wir machten alles falsch was man falsch machen kann und litten fürchterlich. Ich schwor mir, sowas nie wieder zu machen. Ein Jahr später stand ich im Rahmen meiner ersten Höhenspeedbegehung innerhalb von nur 9 Stunden auf meinem ersten 7.000er. Noch ein Jahr später in 12,5 Stunden auf meinem ersten 8.000er. Ich hätte das niemals erfolgreich umsetzen können, wenn ich nicht die negativen Erfahrungen in Peru gemacht und daraus gelernt hätte. Und so gibt es auch geschäftlich viele Beispiele, in denen wir kläglich gescheitert sind, um es später richtig zu machen oder uns aus dem Bereich zurückzuziehen. Einmal sagte ich völlig frustriert nach einem gescheiterten Versuch: „Es gibt zwei Optionen nach dem Scheitern: Aufgeben… oder nochmal probieren…“ Und dann sagte ich spontan: „Ich denke, wir probieren es nochmal.“

In wie weit profitiert man von dem, was einem der Berg lehrt, im Berufsleben?
Da gibt es viele (Extrem-) Situationen, in denen ich für mein Berufsleben profitiert habe. Ich denke, wir haben als Bergsteiger und Unternehmer die Aufgabe, unsere Ängste immer wieder zu überwinden. Das sehe ich als wesentliche Aufgabe in meinem Leben – übrigens hat dies bereits in meiner Kindheit angefangen, da ich von allen sechs Geschwistern das ängstlichste Kind war. Das heißt nicht, dass man sich jeder Angst stellen muss, aber jeder von uns hat Stärken und Bereiche in denen er gut ist. Ich beobachte, dass viele träge werden, sobald sie ein bestimmtes Niveau im Rahmen ihrer Stärken erreicht haben. Anstatt Gefahrenzone könnte man auch sagen, Unternehmen verharren zu lange in der Komfortzone. Als Unternehmer sind wir dazu verpflichtet, die Fähigkeit zu haben, uns selbst zu stimulieren und neu zu erfinden. Die Fähigkeit zu haben, von einem weißen Blatt Papier zu denken und uns immer wieder aus der Komfortzone zu pushen, um auch im Unternehmen kein Fett anzusetzen. Und in dem Moment, in dem wir uns aus der Komfortzone bewegen, müssen wir eben auch Ängste überwinden, da wir mit Unbekanntem (Risiken) konfrontiert werden. Dies eröffnet aber ganz neue Möglichkeiten und ich habe nur ganz selten Menschen getroffen, die rückblickend bereut haben, die Komfortzone zu verlassen – egal ob sportlich oder beruflich. Die Themen Schnelligkeit und Leichtigkeit beschäftigen mich überall. Schnell sein heißt leicht und effizient sein. Und das ist die größte Herausforderung eines jeden Bergsteigers und Unternehmers. Das Weglassen ist viel schwieriger als draufpacken. Ich muss mich auch als Unternehmer täglich entscheiden, was ich mache – und noch wichtiger: was ich nicht mache um konzentrierter (und schneller) bei dem zu sein, was ich mache. Wir starten mit 12kg Gesamtgewicht (inkl. allem) zu unseren 8.000er Speedbesteigungen. Eine unglaublich reduzierte Zahl und jedes Gramm ist optimiert.

Seit Ihrer Übernahme 2003 hat Dynafit sich aus der Insolvenz zum Weltmarktführer entwickelt. Wie haben Sie diese Herkulesaufgabe bewerkstelligt?
Ein sehr gutes Team und Vertrauen vom Südtiroler Inhaber in uns und das Zulassen einer positiven Fehlerkultur. Rückblickend haben wir den Mut gehabt, jeden Tag hart für unsere klare Vision zu arbeiten, nämlich den einst etwas verstaubten und konservativen Skitourensport völlig neu zu interpretieren und voranzutreiben. Sexy, jung und schnell. Dazu kamen tolle Innovationen, polarisierende Designs und, damit verbunden, die Durchsetzung wesentlich höherer – ja immer wieder fast unvorstellbarer – Preispunkte. Auf einmal wurde Skitourengehen attraktiv und cool. Wir haben eine Kernkompetenz nach der anderen ausgebaut. Erst Skitourenbindungen, dann Skier, dann Skitourenschuhe und dann Bekleidung und Zubehör wie Rucksäcke etc. und irgendwann sogar ein vollwertiges Sommerprogramm. Immer mit dem Anspruch, Userprobleme zu lösen bzw. einen deutlichen Mehrwert zu schaffen, um schneller und leichter zu werden.

Wie führt man in Extremsituationen? Was bedeutet es, ein Teamplayer in der Todeszone zu sein?
In Extremsituationen führt man instinktiv. Aber Instinkte sind nichts primitives, wie wir oft denken, sondern eine Mischung aus unmittelbarer Wahrnehmung, Können und Wissen. Diese Mischung gibt mir in Sekundenschnelle eine Richtung vor. Wer in Extremsituationen führen will, muss vor allem Ruhe bewahren. Niemandem ist geholfen, wenn man in Panik ausbricht, weint oder schreit. Die Energie ist begrenzt und muss sinnvoll eingesetzt werden. Sowohl Teampartner als auch mögliche Opfer finden Kraft und Vertrauen bei dem, der die Situation pragmatisch analysiert und dann Entscheidungen trifft, auch wenn es so scheint, als würde um ihn herum die Welt zusammenbrechen. Teamarbeit ist in der Todeszone nicht alltäglich. Viele wollen verständlicherweise nur Verantwortung für sich selbst und nicht für andere übernehmen. Für mich haben die Vorteile im Team immer überwogen, aber die Teamplayer in der Todeszone müssen vor allem die Fähigkeit haben 100% Eigenverantwortung zu übernehmen. Das heißt ggf. auch allein umdrehen und das restliche Team ziehen lassen. Es heißt aber auch, dass jeder seine Stärken im Team einbringt. Wer geht wann voraus? Wer wagt den ersten Sprung in die Abfahrt? Wer spurt und wer trägt am meisten? Wenn ein Teammitglied aus falschem Ehrgeiz über seine Kapazitäten geht, dann bringt er das komplette Team in Gefahr. Deshalb ist Eigenverantwortung für das Gesamtergebnis so extrem wichtig. Und das Team muss die Fähigkeit besitzen, unter sich absolute Klarheit zu schaffen, bevor es sich zusammen in die Extreme ergibt. Jeder muss die gegenseitigen Erwartungen genau kennen und Regeln müssen festgelegt werden.