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Für 9 von 10 Topmanagern lohnt sich strategische Planung nicht

Für 9 von 10 Führungskräften lohnt sich strategische Planung nicht. Wir brauchen einen Neustart

Norbert Reithofer, der Vorsitzende von BMW, empfahl seinen Aufsichtsratsmitgliedern, das Buch Der Schwarze Schwan von Nassim Nicholas Taleb zu lesen. Das Buch zeigte, dass scheinbar unmögliche Ereignisse—Schwarze Schwäne—tatsächlich eintreten und besonders einschneidende Auswirkungen haben, ähnlich denen nach dem Zusammenbruch von Lehman Brothers, der die gesamte Weltwirtschaft in die Krise stürzte—und das gerade weil niemand mit ihnen rechnet. In Zeiten extremer Ereignisse, sagt Reithofer, sind Vorhersagen unmöglich geworden.

Auch für Wolfgang Reitzle, den Ex­Chef von Linde, einem 1,5 Mrd. € schweren Unternehmen, das Gase für Energiewirtschaft, Chemie und Lebensmittelindustrie herstellt, sind die sicheren Zeiten Vergangenheit. „Nie war es schwieriger als heute“, sagt Reitzle, „präzise Vorhersagen zu treffen, wie sich die Wirtschaft in Zukunft entwickeln wird.“

Erst als sich ihre angeblich plausiblen Szenarien im Laufe der Rezession, die wir soeben erlebt haben, als krasser Gegensatz zur Realität erwiesen, dämmerte es den Managern, „dass Strategieplanung nicht immer funktioniert“, wie es das Wall Street Journal vorsichtig formulierte.

Das ist noch milde ausgedrückt. „Dieser Abwärtstrend hat die Art und Weise, wie wir über die Wirtschaft nachdenken werden, auf Jahre hinweg verändert“, sagte Steve Odland, Geschäftsführer und Vorstandschef von Office Depot, in einem Interview.

Walt Shill, Chef von Accenture, dem nordamerikanischen Managementberatungs-Unternehmen, wurde noch deutlicher: „Strategie, wie wir sie kennen, ist tot.“

Leitende Angestellte scheinen die radikale Einschätzung zu teilen. Ganze 11% der Führungskräfte in Unternehmen mit über einer Milliarde Umsatz glauben, strategische Planung sei die Mühe wert. (Economist Intelligence Unit / Marakon)

Das bedeutet umgekehrt, dass 9 von 10 Führungskräften kein Vertrauen in strategische Planung haben. Eine ziemlich vernichtende Anklage.

Bevor Sie diese Umfrage als Ausnahme abtun, sehen Sie sich diese Zahlen an:

  • 75% der Veränderungsinitiativen scheitern. (Towers Watson, 2013)
  • Nur 5% der Unternehmen sind bei der Umsetzung der Strategie erfolgreich. (Kotter, 2012)
  • Nur 30% der Führungskräfte bewerten ihre Veränderungen als erfolgreich. (Keller & Aiken, 2008)
  • 50% der Veränderungen misslingen. (Kotter, 2007)
  • 70% der Fusionen und Übernahmen erfüllen nicht die an sie gestellten Erwartungen. (Weber & Camerer, 2003)
  • 70% der Veränderungen schlagen fehl. (Nohria & Beer, 2000)
  • 60% der Strategieumsetzung misslingen aufgrund ineffektiver Kommunikation zwischen Führungskräften, Managern und Linienarbeitern. (Beer & Eisenstat, 2004)
  • Nur 42% der Führungskräfte und 27% der Mitarbeitenden haben Zugang zum strategischen Plan; wenn der Plan mitgeteilt wird, ist er so unklar, dass die Mitarbeitenden nicht folgen können. (De Lisi, 2002)
  • Nur 13% der Mitarbeitenden (also jede/r achte) sind voll engagiert. (Gallup 2014)
  • 68% der Mitarbeiter sind gar nicht engagiert. (Gallup, 2015)
  • 60% der Unternehmen haben keine formellen Systeme zur Ausführung der Strategie; weniger als 10% der Mitarbeiter verstehen ihre Unternehmensstrategie. (Kaplan & Norton 1996)

Die Beweislast des Bankrotts der traditionellen Planung ist erdrückend. Was können wir tun—ausser das Handtuch zu werfen und einer Depression zu verfallen?

Zuerst, da es generell besser ist zu lachen als zu weinen, schauen Sie sich diesen 30-Sekunden-Spot über eine etwas extreme Planungssitzung an.

 

Im Ernst, wir brauchen einen neuen Ansatz. Dafür sollten wir vorab fragen: Was genau fehlt bei bestehenden Ansätzen? Daraus können wir ableiten, welche Eigenschaften ein neuer Ansatz hätte. Aus meiner 30-jährigen Erfahrung mit Unternehmen aller Arten—Grossfirmen und Startups, Regierungsbehörden und UNO, KMU und Armee—sehe ich mindestens 8 Mängel:

Eins: Herkömmliche Planung ist statisch und linear. Strategie ist ein Plan, ein Ding. Dies mag für den Bau eines Hauses oder des Kanalsystems von Mumbai funktionieren, aber nicht für menschliche Systeme oder rasch wechselnde Landschaften. > Der neue Ansatz wäre dynamisch, nicht-linear und orientiert auf den Unternehmenszweck.

Zwei: Herkömmliche Planung geht schrittweise vor, aufgrund gegenwärtiger Umstände und damit aufgrund der Vergangenheit. „Wir hatten 1% Wachstum im vergangenen Jahr, also sollten wir in diesem Jahr 1,5% Wachstum schaffen.“ > Der neue Ansatz würde unternehmerische Sprünge ermöglichen, den nächsten strategischen Durchbruch definieren und die Organisation transformieren, um dies zu erreichen.

Drei: In der herkömmlichen Planung wird die Zukunft bestimmt von der bisherigen Erfolgsbilanz. > Der neue Ansatz würde bei der Prognose zukünftiger Ergebnisse die Erfolgsgeschichte (also die Vergangenheit) nur als eine Basisvariable unter anderen betrachten.

Vier: Herkömmliche Planung arbeitet mit einem strategischen oder funktionellen “Fit”, passend zur aktuellen Kapazität der Organisation. Planer blicken zuerst auf die bestehenden Ressourcen und Gelegenheiten, um dann die Strategie darauf aufzubauen. (Ich habe diese von-der-Gegenwart-zur-Zukunft-Planung immer wieder erlebt, zuletzt in einer Regierungsbehörde, aber auch in einem europäischen Raumfahrtsunternehmen.) > Der neue Ansatz (Hamel & Prahalad 1989) würde eine strategische Spannung zwischen der Zukunft—einen „strategischen Miss-Fit“— verursachen, wo die Ambitionen des Unternehmens in keinem Verhältnis zu aktuellen Ressourcen und Fähigkeiten stehen (wie zum Beispiel, als die damals winzige Firma Canon den Goliath Xerox mit seinem Schlachtruf “Beat Xerox” aufs Korn nahm, oder als die damalige Startup Google sich “Organize all the world’s information” als Strategic Intent setzte).

Fünf: Herkömmliche Planung konzentriert sich auf Strukturen und Prozesse (dies vor allem im deutschsprachigen Raum, aber nicht nur da, wie ich während zwei Jahrzehnten in Indien, Japan, England und USA feststellen musste). > Der neue Ansatz würde bestehende Prozesse oder Strukturen verlassen, um Ergebnisse und Erfolg sicherzustellen.

Mehr zum Thema Strategische Planung und zum Profil von Thomas Zweifel: http://www.speakers-excellence.de/redner/thomas-d-zweifel.html

 

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