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Mit Coaching zur Extraordinary Leadership

Von Claudia Scheelen

Coaching ist heutzutage zur Normalität, zu einem gerade von Führungskräften vielgenutzten Tool geworden. Und das mit gutem Grund: Denn durch die tiefe Reflexion im Coaching wird Führungskräften das eigenen Potenzial deutlicher, es dient zur persönlichen Weiterentwicklung – oder auch, um wieder in seine Kraft zu kommen und seine Ressourcen zu nutzen.
Das ist mir allerdings zu wenig. In meinem Selbstverständnis als Coach muss es über die persönlichen Punkte hinaus für das hinter dem Coachee stehende Unternehmen auch immer um die Frage gehen, wie diese Führungskraft zu herausragender Leistung geführt werden kann.

Extraordinary Leader: heiß begehrt

Was macht herausragende Führungsleistung eigentlich aus? Was müssen Führungspersönlichkeiten konkret können, um „Extraordinary Leaders“ zu werden? Und welche herausragenden Ziele können diese erreichen – schließlich muss es ja einen Grund haben, dass die Wirtschaft, dass Unternehmen solche Extraordinary Leaders suchen und brauchen. Dieser Grund ist immer: bessere Ergebnisse. Bessere Ergebnisse, das heißt: Mehr Umsatz – mit zufriedeneren Mitarbeitern. Große Ziele – mit motivierten Menschen im Unternehmen. Höherer Ertrag – bei niedrigerer Fluktuation und wertschätzendem Umgang. Eine tragende Vision entwickeln – und die Zwischenziele auch wirklich erreichen. Dem ständigen Veränderungsdruck von Außen gerecht werden – und dabei das Unternehmen zukunftssicher aufstellen.

Selbstkritische Führungskräfte

Das sind hohe Anforderungen, das erzeugt Druck. Und dabei bewerten sich die deutschen Führungskräfte selbst eher kritisch: Rund 80 Prozent der im Rahmen einer Studie der Nextpractice GmbH unter dem Dach der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) – finanziert vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales –, befragten Führungskräfte, waren mit ihrer Führungsarbeit, waren mit dem eigenen Anspruch und den eigenen Möglichkeiten total unzufrieden! Und dabei war die Studie sogar angetreten, nicht etwa kritische Punkte in der Führungsqualität und der Selbstwahrnehmung von Führungskräften herauszufinden, sondern Best Practices, also die Positiv-Beispiele!

Bestimmende Faktoren für Führungsperformance

Sicherlich ist herausragende Führung ein komplexes Konzept, das viele sehr unterschiedliche Faktorengruppen umfasst. So beispielsweise:

  • Individuelle Eigenschaften der Führungskraft auf intellektueller, psychologischer, emotionaler und physischer Ebene
  • Der organisationale Kontext, also Kultur, Geschichte und Strukturen eines Unternehmens
  •  Struktur der Mitarbeiter-Potenziale: Wurden die Mitarbeiter kollaborativ oder konfrontativ geführt? Handelt es sich um eine erfahrene und eingespielte Mannschaft, oder Neulinge, da es eine hohe Fluktuation gibt?
  • Marktdynamiken wie Wettbewerbspositionierung, Wachstum, wirtschaftliche Entwicklungsfaktoren, die die grundlegenden Rahmenbedingungen für Führungsgeschehen bilden

und dann bleibt auch noch die Frage der Messbarkeit der Performanz der Führungskraft: Wie kann der Einfluss des Extraordinary Leaders genau gemessen und quantifiziert werden?
Diese und andere Faktoren wirken zusammen, um am Ende Erfolg oder Misserfolg einer Führungskraft auszumachen. Um dieser Komplexität gerecht zu werden, haben wir – die Scheelen AG – einen wissenschaftlich basierten Ansatz für Leadership-Coaching auf Basis von vielen Studien und einer einzigartigen Datenbasis entwickelt. In den vergangenen mehr als zehn Jahren hat Dr. Joseph Folkman, Kooperationspartner der Scheelen AG, mit seinem Team eine grundlegende Datenbank von gut einer Million 360-Grad-Feedback-Reports, korrelierend mit rund 100.000 Managern, von denen sie erhoben wurden, aufgebaut und analysiert. Die Ergebnisse dieser Forschung sind auch in unseren – in meinen – Ansatz des Extraordinary Leadership-Coaching geflossen.

Dieses Coaching entwickelt die entscheidenden Kernkompetenzen
Einige Ergebnisse aus der Forschung anhand der Datenlage: Eine außergewöhnliche Führungskraft, ein „Extraordinary Leader“, zu sein, bedeutet nicht, 34 Sachen ziemlich gut zu machen, sondern, drei oder vier Sachen ganz herausragend gut zu können. Unsere Forschung hat klar gezeigt, dass die Stärke in einer relativ kleinen Zahl von Kompetenzen die jeweiligen Personen in die oberen Etagen der Unternehmen katapultiert hat.
Die Implikationen dieser fast schon banal klingenden Entdeckung sind revolutionär: Zum Ersten: Führungskräfte erzielen einen bei weitem höheren ROI, wenn sie nur wenige, bereits recht gut ausgeprägte Kompetenzen zur absoluten Kernkompetenz entwickeln, als wenn sie extrem viel Zeit in die Verbesserung ihrer Schwächenfelder stecken. Hierzu sei eine kleine persönliche Anmerkung erlaubt: Überall, wo wir diese Ergebnisse vorstellen, kommen Manager auf uns zu und freuen sich: „Dieses Ergebnis bedeutet, ich habe eine Chance, dorthin zu kommen, wo ich hinwill. Denn dafür muss ich nicht Superman sein, sondern drei oder vier außergewöhnliche Kernkompetenzen entwickeln“.
Und zum Zweiten: Es können aber nicht einfach „irgendwelche“ Kompetenzen zur…

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