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Endlich Erfolg in Asien! – Interkulturelles Projekt-Coaching

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Interkulturelles Projekt-Coaching: Von Anfang an erfolgreich

75 Prozent der internationalen Merger und Projekte scheitern oder verfehlen ihre Ziele zeigen Studien immer wieder – was machen die 25 Prozent Erfolgreichen anders? Viele asiatische Töchter deutscher Mutterfirmen leiden unter 30 Prozent Fluktuation. Dabei es gibt auch Auslandstöchter mit nur 2 Prozent Fluktuation. Was macht den Unterschied?

 

Wenn in Asien Töchter, Merger und Projekte in Schwierigkeiten geraten, ist jedes Coaching außergewöhnlich, weil jede Krisensituation extrem und bedrohlich ist. Neulich zum Beispiel rief mich der Geschäftsführer eines großen Maschinenbauers an: „Alle Räder stehen still! Unsere Inder wollen nicht mehr! Bitte finden Sie schnell heraus, was da los ist!“

 

Wie sich herausstellte, machten „Die Inder“ lediglich noch Dienst nach Vorschrift. Schon seit Wochen! Dagegen dauerte es nur wenige Minuten, bis ich während einer Handvoll Telefonaten mit den indischen Führungskräften am Standort herausgefunden hatte, wo das Problem lag. Worauf tippen Sie?

 

Die typische Auslandskrise

Schon seit Wochen war die aus Indien gelieferte Qualität nicht gut. Die Kommunikation funktionierte nicht. Die deutschen Spezialisten klagten: „Wir sagen den Indern ganz genau, was zu tun ist. Aber die machen etwas ganz anderes!“ Woran das lag, wusste keiner – obwohl Spekulationen und Unterstellungen wild ins Kraut schossen. Nachdem ich einige Telefonate geführt hatte, wurde mir die Ursache für die Krise klar. Ich befürchtete jedoch, dass sie lediglich mir klar war – denn der typische deutsche Manager weiß nichts mit der Krisenursache anzufangen: Die Teammitglieder des indisch-deutschen Teams hatten sich nie persönlich kennengelernt. Wieso sollte das relevant, ja entscheidend sein?

 

Für einen in Deutschland sozialisierten Manager/Projektleite/Mitarbeiter ist das keine Krisenursache, sondern völlig normal. In Deutschland leben wir in einer Faktenkultur: „Bleiben Sie bitte sachlich!“ Oder auch: „Fakten! Fakten! Fakten!“ Deshalb setzen wir Projekte auch meist mit einer Videokonferenz auf. Weil wir meinen, es komme lediglich auf Zielvorgaben und Terminpläne an. So denken wir. Was nicht das Problem ist.

 

Das eigentliche Problem

Das Problem ist nicht, dass wir faktenzentriert denken, sondern dass wir denken, alle würden so denken. Das unterstellen wir natürlich nicht absichtlich oder bösartig, sondern ganz unbewusst. Weil wir nichts anderes gewohnt sind. Einen Großteil beim internationalen Coaching muss ich deshalb nach der ersten Krisenintervention regelmäßig darauf verwenden, den verblüfften Führungskräften zu erklären, welche Gehirnwäsche ihre eigene Kultur ihnen angetan hat und was im krassen Gegensatz dazu andere Kulturen von ihnen mit einer Vehemenz erwarten, die sich bis zu Bummelstreiks auswachsen kann. Man kann auch sagen, jeder konstruiert seine eigene Wirklichkeit. Und nicht nur in Indien! Was schätzen Sie: Wie viel Prozent der Menschheit leben im Gegenteil unserer Kultur, in einer Beziehungskultur?

 

Verblüffend: Rund 80 Prozent der Weltbevölkerung sind beziehungsorientiert kultiviert. Was ist der Slogan einer solchen Kultur? Auch das muss ich im inter- nationalen Coaching ständig wiederholen: Beziehung vor Fakten! Wirklich erstaunlich ist, dass es immer noch viele Führungskräfte gibt, die das nie gehört und nie reflektiert haben. Kein Vorwurf: Man kann ein Leben lang zur Schule und zur betrieblichen Weiterbildung gehen, ohne das auch nur einmal zu hören, geschweige denn zu reflektieren. Wobei Hören und Reflektieren notwendig, aber nicht hinreichend sind: Gehört ist nicht getan. Nur was geübt wird, wird gemacht.

 

Deshalb deklinieren wir in Einzel- und Gruppencoachings unter anderem typische Kommunikationssituationen mit Teammitgliedern und Führungskräften durch. Und immer wieder muss ich unterbrechen: „Nein, das ist Ihre Logik – aber nicht die indische Logik!“ Nur wenn man das an genügend Beispielen trainiert hat, „sitzt“ es auch. Diese interkulturelle Kompetenz kann man nicht per Hausmitteilung anweisen, die muss man üben, trainieren oder coachen (lassen). Spätestens an dieser Stelle wird dann auch klar, warum die Inder in unserem Eingangsbeispiel in den Streik getreten sind.

 

Das Prinzip: Erst die Beziehung, dann die Fakten

Im betrachteten Projekt wurde niemals eine Beziehung zwischen indischen und deutschen Teammitgliedern hergestellt. Die Teammitglieder hatten sich persönlich nie kennengelernt. Das geht per Videokonferenz einfach nicht. In Deutschland wird das achselzuckend hingenommen. In Asien geht das gar nicht.

Umgekehrt gilt: Wenn in einem internationalen Projekt vor der Faktendiskussion erst einmal persönliche Beziehungen hergestellt werden, stellt sich auch das gegenseitige Vertrauen ein. Und dieses ist zwar nicht für uns, aber für 80 Prozent der Weltbevölkerung die conditio sine qua non für jede Art der Zusammenarbeit. Dann und erst dann arbeiten 80 Prozent der Weltbevölkerung gut, verlässlich und pünktlich. Deshalb sollte der persönliche Beziehungsaufbau an erster Stelle stehen, wenn man in 80 Prozent der Kulturen unterwegs ist – und Erfolg haben möchte.

 

Das ist auch das erste, was ich mache, wenn ich Projektleiter, die internationale Projekte aufsetzen sollen, ex ante coache. Mit dieser simplen Vorbereitung kann man sich nämlich ex post das Krisen-Coaching sparen – und spart auch noch Geld. Denn bis der Krisencoach gerufen wird, sind ja meist schon fünf- bis sechsstellige Summen an Produktivität vernichtet worden. Das kann man sich alles sparen, wenn man Projekte (Merger, Beteiligungen, Töchter …) von Anfang an richtig aufsetzt. Wie? Betrachten wir ein prominentes Beispiel, ein Vorstandsprojekt.

 

Praxisbeispiel: Das Vorstandsprojekt

An diesem Projekt waren Schweizer, Franzosen, Deutsche und natürlich eine große Zahl ausführender indischer Teammitglieder beteiligt, die für IT und Engineering zuständig waren. Weil der Vorstand sich auf keinen Fall Schwierigkeiten oder gar einen Projekt-Flop leisten wollte, schiente er das Projekt von Anfang an anders auf als jene seiner Projekte, die chronisch Probleme berei- ten. Damit löste er zunächst intern die üblichen Widerstände aus: „Ach, das kostet doch bloß Zeit und Geld! Das geht doch sicher auch so! Lasst uns eine Video-Konferenz machen!“ Glücklicherweise fiel der Vorstand dieses Mal nicht auf die Einflüsterungen der Kosten-Apostel herein, weil er zur Abwechslung auf seine Investitions-Propheten hörte: Jeder Euro, der in einen professionellen Kickoff investiert wird, rentiert sich zigfach. Außerdem war die Sache ganz ein- fach: Der Vorstand konnte sich um keinen Preis der Welt eine Blamage leisten. Also investierte er gerne. Worin investierte er?

 

Zunächst flogen wir sämtliche europäischen Teammitglieder an den indischen Standort. So sahen die Europäer ihre indischen Kollegen zum ersten Mal und waren auch zum ersten Mal am Standort. Vor Ort führte ich zunächst ein Kulturtraining für die europäischen Kollegen zum Thema Indien durch und danach ein Training für die Inder zum Thema europäische Kultur. Erst dann erfolgte der klassische Projekt-Kickoff mit Zielklärung, Zuständigkeiten, Organisation und Projektplan. Danach war noch nicht Schluss.

 

Nach dem Kickoff gingen alle Beteiligten in den Teambildungs-Workshop. Auch das ist für viele Führungskräfte ein böhmisches Dorf: Teams sind keine Cumuluswolken. Teams bilden sich nicht je nach Wetterlage von selbst. Teamentwicklung ist kein Vorgang, sondern eine Aufgabe. Während so eines Trainings sieht man sehr genau, wie ein Team funktioniert – oder eben auch nicht. So sollten beim Workshop zwei interkulturelle Teams outdoor einen Turm bauen. Die eine Gruppe setzte den Turmgiebel nach 20 Minuten. Die andere hatte in derselben Zeit nicht viel zustande gebracht und ging sich ziemlich auf die Nerven: typisch für drei Viertel aller internationalen Projektteams. Der Workshop zeigte das verkleinerte Abbild der großen Misere. Warum scheiterte die zweite Gruppe? Worauf tippen Sie?

 

Projektteam im Praxistest

Das Scheitern der zweiten Gruppe resultierte direkt aus der westlichen Führungsfolklore: Das technisch kompetenteste Teammitglied hatte automatisch die Führung übernommen und die Aufgaben verteilt. Keiner hörte dem anderen zu und als die ersten Probleme auftauchten, sagte natürlich jeder: „Hätte ich euch gleich sagen können, dass das nicht funktioniert!“ Diesen Zustand kennen leider drei von vier Managern, die mit internationalen Projekten zu tun haben.

Im deutschen Management allerdings geht man davon aus, das sich so ein selbstsabotierendes Team „von alleine wieder einrenkt“. Im Workshop sahen wir dann eindrücklich: Und der Storch bringt die Babys. Die zweite Gruppe hatte sich eben nicht wieder „eingerenkt“. Nicht in wirtschaftlich vertretbarer Zeit: Die erste Gruppe war längst fertig, da drehte sich die zweite noch im Kreis. Irgend- woher muss die 75%-Flopquote ja kommen.

 

Die Quote wird auch dadurch angeheizt, dass man(ager) zwar die ursächlichen Zusammenhänge erkennt, sie jedoch nicht beseitigen kann, weil man den Transformationsmechanismus nicht (er)kennt: Wir mussten im Workshop mit der zweiten Gruppe die horizontale Kommunikation im Team trainieren, bevor auch diese Gruppe zum Team wurde und sein Ziel erreichte. Wer diese basalen Zusammenhänge nicht vor dem Projekt trainiert hat, der beherrscht sie auch nicht während des Projektes. Kein Wunder also, dass das Vorstandsprojekt der Projektgruppe danach von Anfang an hervorragend lief und die erwartete Qualität ablieferte. Die Inder sagten eben nicht „No Problem!“, sondern riefen in Deutschland an, wenn ihnen etwas unklar war oder sie eine alternative Lösung anbieten wollten. Denn genau das hatten wir im Training geübt. In schlecht vorbereiteten Teams schweigen die Inder – bis es zu spät ist und ich den Anruf der Geschäftsleitung bekomme: „Kommen Sie schnell!“ Der Kommentar der französischen Mitglieder im Team war übrigens: „Wenn wir unsere Projekte mit den deutschen Kollegen auch so gut aufsetzen würden, würden die endlich auch funktionieren!“

 

Culture Eats Strategy

Ich verbreite hier keine Geheimlehre. Alle Koryphäen des Managements predigen die Beziehungsdominanz schon seit Erfindung der Globalisierung. Peter Drucker zum Beispiel sagte: „Culture eats strategy for breakfast!“ Das Management kann noch so hochfliegende Strategien mit seinen Töchtern, Mergers, Acquisitions und internationalen Projekten verfolgen – die Kultur des jeweiligen Landes, so Drucker, verspeist sie zum Frühstück, wenn diese Projekte nicht solide und nachhaltig auf der Beziehungsebene verankert sind. Man kann das auch als Kalenderspruch formulieren: Internationales Management heißt Integration der Menschen. Das ist für Insassen unserer Kultur zwar im Sinne des Wortes gewöhnungsbedürftig, doch das ist der Schlüsselfaktor zum internationalen Erfolg. Wer in China zum Beispiel einen Deal anleiert, wird erst einmal in ein zweistündiges Gespräch über Familie und Privates erleben. Macht er mit, steht der Deal. Findet er das „zeitraubend und unnötig“, fällt er bei jedem asiatischen Geschäftspartner mit Pauken und Trompeten durch. Man kann das von Anfang an richtig machen oder die Situation eskalieren lassen, bis man den Krisen-Coach rufen muss. Leider ist meist zweiteres der Fall, weil wir in unserer Faktenkultur keinen Sinn für kulturelle Integration haben. Dafür haben wir „keine Zeit!“ Das ist kulturhistorisch nachvollziehbar, fällt uns aber immer auf die Füße. Es sei denn, man schient neben der Technik, den Ressourcen und den Finanzen auch die Beziehungen von Anfang an richtig auf. Selbst wenn man das zu Beginn eines Projektes versäumt, ist es noch nicht zu spät.

 

Nicht zu spät

Selbst wenn ein Projekt wider besseres Wissen via Videokonferenz gestartet wurde, können Sie noch das Gröbste verhindern, indem Sie den obligatorischen gruppendynamischen interkulturellen Workshop zur Teambildung nachreichen. Das ist immer noch besser als keinerlei Aufarbeitung der kulturellen und teamtechnischen Basis des Projekterfolgs. Natürlich ist so ein später Workshop härter als einer am Beginn des Projektes! Denn so spät muss man einen ganzen Berg Probleme, Missstimmungen und Kommunikationspathologien aufarbeiten, weil so vieles im Team bereits schiefgelaufen ist. Das kostet viel mehr Zeit, Energie und Mühe – aber es ist machbar. Bei solchen Mittendrin-Maßnahmen erleben die europäischen wie die Teilnehmenden aus Asien immer wieder Aha- Erlebnisse der Art: „Jetzt verstehe ich endlich, warum der … (indische, deut- sche, chinesische, englische …) Kollege so komisch reagiert, wenn ich … von ihm will!“ Immer wieder beteuern insbesondere Inder, meist zum ersten Mal offen: „Bis jetzt habe ich die Deutschen überhaupt nicht verstanden. Ich verstand einfach nicht, was genau die von mir wollen. Und ich habe mich auch nicht getraut, sie anzurufen … Man blamiert sich ja ungern.“ Es gibt immer ein großes Hallo, wenn sich nach so einem „Geständnis“ alles zwischen den KollegInnen klärt. Als Coach denke ich dann immer: Und wie viele Monate habt ihr das jetzt schon mit euch herumgeschleppt? Für wie viele Zehntausende Euro wurde deshalb Produktivität vernichtet? Und die Geschäftsleitung merkt das erst jetzt? Effizienzvernichtung statt Erfolg. So stellt man sich das berühmte Internationale Management nicht vor. Aber ist es fair, der Geschäftsleitung den Schwarzen Peter zuzuschieben?

 

Wer hält den Schwarzen Peter?

Natürlich hat die Geschäftsleitung in der Regel schon lange vorher bemerkt, dass ihre Projekte Effizienzverluste produzieren. Deshalb hat sie immer wieder angemahnt: „Kümmert euch darum! Seht zu, wie ihr eure Projekte wieder auf die Reihe bekommt!“ Das ist ein valider Ansatz. Doch wenn nach fünf, acht, zehn Monaten das Projekt immer noch neben der Reihe läuft und die Leistung im Gegenteil immer stärker absackt, gebietet es die kaufmännische Gepflogenheit wie der gesunde Managerverstand, den Ansatz für gescheitert zu erklären. Don’t flog a dead horse. Viele internationale Projektleiter klagen dann: „Natürlich brauchen wir dringend ein Interkulturelles Training, ein Coaching oder eine Teambildung – aber von oben wird uns ständig gesagt, dass kein Geld dafür da ist!“ Das ist die Standard-Begründung.

 

Man könnte nun lang und breit argumentieren, doch kurz und schmerzlos lautet der empirische Befund: Mir ist in meiner langjährigen Laufbahn als Coach, Beraterin und Trainerin noch kein einziger Projektleiter untergekommen, der einen interkulturellen, beziehungsorientierten und teambildenden Kickoff gewollt – und nicht bekommen hätte. Wenn man wirklich will und argumentiert und insistiert und seine Insistenz idealerweise mit Projekterfahrung kultivieren kann, findet sich immer das nötige Budget. Das sagen Geschäftsleitungen auch expressis verbis: „Wenn es wirklich nötig ist, geben wir den Auftrag. Für Maßnahmen, die sich bezahlt machen, ist immer Geld da!“ Dass sich ein professioneller Projekt-Kickoff bezahlt macht, kann jeder Projektleiter nachweisen. Ideal als Nachweis sind natürlich Pilot-Projekte. Seit das geschilderte Vorstandsprojekt so erfolg- reich war, verweist natürlich jeder internationale Projektleiter im Unternehmen auf dessen exzellente Ergebnisse dank vorbildlichen Kickoffs und fordert: „Das möchte ich auch!“ Weil Beziehungsfundierung von Anfang an jenen Erfolg verschafft, den internationale Projekte verdient haben. Ihre auch?

 

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