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Wie Burnout-Prävention Ihr Unternehmen stärkt

Foto ©: Brian Jackson / Fotolia

Ein Artikel über Burnout-Prävention. Von Uwe Techt.

Burnout-Prävention ist in der Wirtschaft mithin ein heikles Thema. Zwar ist den meisten Unternehmen zumindest abstrakt klar, dass chronisch überforderte Führungskräfte nicht die stabilsten „Bausteine“ einer langfristig erfolgreichen Strategie sein können. Geht es aber um konkrete Vorbeugung, schrecken viele vor den vermeintlichen Kosten zurück. Maßnahmen wie eine ausgeglichene Work-Life-Balance und/oder zusätzliche Einstellungen schlagen sich zwangsläufig auf die Profite nieder.

Hier spiegelt sich auch eine althergebrachte Einstellung wieder: nur ein ständig beschäftigter Mitarbeiter ist ein produktiver Mitarbeiter. In anderen Worten: eine Führungskraft, die nicht leicht überlastet ist, arbeitet nicht hart genug. Zudem schwingt ein gewisser Stolz darin mit, sich „voll für seinen Arbeitgeber einzusetzen.“ Entsprechend werden allemal oberflächliche Maßnahmen wie Seminare oder Coaching angeboten, um die Belastbarkeit der Mitarbeiter zu erhöhen und so Burnout-Symptomen vorzubeugen. Diese ähneln sich meist über Branchen und Unternehmensarten hinweg:

  • Unklare oder widersprüchliche Prioritäten, häufige Prioritätenwechsel
  • Dadurch akutes Multitasking
  • Chronische Konflikte und faule Kompromisse – Führungskräfte sitzen dabei oft zwischen den Stühlen oder werden zum Buhmann
  • Misstrauen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften
  • Durch chronische Verspätungen stehen Manager ständig unter Druck
  • Kampf um Ressourcen und um (Management-)Aufmerksamkeit
  • Rechtfertigungsdruck, gegenseitige Schuldzuweisung
  • Nötige Befugnisse oder Kompetenzen fehlen

Die tatsächlichen Kosten des Burnouts

Die weitreichenden Kosten eines solchen Arbeitsumfelds werden gern übersehen – oft, weil sie schwer zu beziffern sind und die Ursache-Wirkungs-Beziehungen recht komplex sind. Doch es lohnt sich, sie zu erforschen, denn das Burnout schadet nicht nur dem betroffenen Mitarbeiter selbst, sondern hat auch kostspielige Konsequenzen für das Unternehmen:

  • Multitasking – das ständige Hin- und Herspringen zwischen mehreren Aufgaben – ist nicht nur belastend, sondern äußerst ineffizient.
  • Überlastung selbst ist leistungsmindernd: ein erschöpfter Manager wird in der gleichen Zeit weniger erledigen als ein ausgeruhter.
  • Für Mitarbeiter ist es oft schwer, chronisch überforderte Führungskräfte zu erreichen, wenn Entscheidungen fällig sind: es kommt zu Verzögerungen in der Produktion und unnötig langen Lieferzeiten.
  • Zudem drohen potentiell teure oder fatale Fehlentscheidungen, weil die Zeit, Energie und Konzentration fehlen, sich mit einem Problem ausreichend zu beschäftigen.
  • Ein angespanntes Arbeitsumfeld wirkt sich auch negativ auf andere Mitarbeiter aus – der Stress verbreitet sich so allmählich im ganzen Unternehmen.
  • Und schließlich: temporärer oder gar permanenter Verlust qualifizierter Führungskräfte, die oft ohne Vorwarnung ersetzt werden müssen.

In Angesicht dieser Folgen erscheint die Investition in robuste Burnout-Prävention gleich nicht mehr so verschwenderisch. Es sollte deutlich werden, dass chronisch überforderte Führungskräfte nicht optimal zu einem leistungsfähigeren Unternehmen beitragen können.

Die Ursachen des Burnouts eliminieren

Was genau sind denn nun die typischen Auslöser des Burnouts bei Führungskräften? Ist es pure Überarbeitung? Liegt die Lösung also einfach darin, jeden eine Stunde früher nach Hause gehen zu lassen oder mehr Urlaub zu genehmigen? Kann man es mit Burnout-Prävention verhindern? Oder ist es nicht eher so, dass Manager auch dann nicht abschalten, sondern spät abends vom Handy Emails beantworten und sich des Nachts um das verspätete Projekt oder den schwelenden Konflikt zwischen Mitarbeitern Gedanken machen?

Nicht jeder ist für Überlastung und Burnout gleich anfällig. Eine individuelle Prädisposition kann dazu beitragen, Stresssituationen unbeschadet(er) zu bewältigen. Allerdings ist es für Arbeitgeber oft schwierig, nach solchen Kriterien schon bei der Einstellung „vorauszusehen“, Zudem werden Mitarbeiter im Tagesgeschäft dazu verleitet, Stresssymptome zu verbergen.

Viel produktiver für beide Seiten ist es also, die Auslöser des Burnouts anzugehen – und diese liegen direkt in stressigen Arbeitsbedingungen. Es kann also nicht ausreichen, die Zeit zu reduzieren, die am Job verbracht wird. Der Stress selbst muss reduziert werden – und das geht nur, wenn die Ursachen des Stresses eliminiert werden. Nur dann kann man über eine Burnout-Prävention nachdenken. Es gilt, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem:

  • Manager ihren Verantwortlichkeiten fokussiert nachgehen können, anstatt Multitasking zu betreiben, indem:
  • Managementintervention nicht bei jedem Konflikt die Standardantwort ist, weil:
  • Klare, unternehmensweite Vorgaben bestehen, die von allen verstanden und befolgt werden und
  • Mitarbeiter die Befugnisse haben, wichtige Entscheidungen alleine treffen zu können.
  • Sind Manager doch mal gefragt, geschieht dies rechtzeitig, anstatt erst, wenn das Projekt / die Produktion hoffnungslos verspätet ist.
  • Feuerlöschen wird allgemein auf ein Minimum reduziert, i.a.W.:
  • Das Unternehmen befindet sich nicht ständig im Krisenmodus.

Ein solches Umfeld – das sollte auf den ersten Blick klar sein – führt zu vielen weiteren positiven Effekten, die auch anderen Mitarbeitern sowie der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zugutekommen.

Management-Fokus als Engpass

Wir haben auf diesem Blog bereits besprochen, dass Management-Aufmerksamkeit oft der Engpass, der einschränkende Faktor, des Unternehmens ist. Es lohnt sich, diesen Beitrag im Hinblick auf Manager-Burnout noch einmal durchzulesen, denn er verdeutlicht nicht nur, welche Folgen fehlender Management-Fokus für den Erfolg des Unternehmens haben kann, sondern bietet auch einige hilfreiche Ansätze, ein produktiveres Arbeitsumfeld zu schaffen.

  1. Lokale Optima mit globalen Optima in Einklang bringen.
    Lokale Kennzahlen einzelner Bereiche führen oft zu unnötigen Konflikten, an denen sich Manager aufreiben. Stattdessen sollte eine unternehmensweite Strategie bestehen, der sich alle Bereichsziele unterordnen. Statt auf lokaler Ebene zu optimieren, sollen Verbesserungsinitiativen sich dorthin fokussieren, wo sie dem Unternehmen die größten Resultate bescheren können.
  2. Robuste Prioritäten schaffen.
    Konflikte zwischen den Bereichen, Misstrauen der verschiedenen Führungsebenen, chronisches Multitasking und Hick-Hack um Ressourcen werden vermieden, wenn übergreifende Prioritäten bestehen, die für jeden einsehbar sind und an die sich alle halten. Auch hier muss das Wohl des Unternehmens vor den Zielen der einzelnen Manager oder Abteilungen stehen.
  3. Sicherheiten (Puffer) managen – es kann nicht Gewissheit auf Ungewissheit gezwängt werden.
    Ein robustes Unternehmen ist auf alles vorbereitet, doch unerwartete Ereignisse sind per definitionem nie auszuschließen. Puffer bieten eine flexible Versicherung gegen diese Ungewissheit.
  4. Kernkonflikte auflösen, ohne Kompromisse einzugehen.
    Im Alltag werden oft nur oberflächliche Symptome behandelt; die darunterliegenden Konflikte, meist basierend auf althergebrachten Paradigmen, werden nicht hinterfragt. Dies anzugehen ist ein recht tiefgreifender Prozess, doch besteht hier das höchste Potential zur grundlegenden Verbesserung!
  5. Mitarbeitern die nötigen Befugnisse geben, ihre Arbeit selbständig zu machen.
    Oft besteht eine Diskrepanz zwischen Verantwortung und Befugnissen, die dazu führt, dass höhere Führungskräfte unnötig beansprucht werden (und die Arbeit lahmliegt, während auf eine Antwort gewartet wird). Dies ist zudem ein Frustfaktor für die betroffenen Mitarbeiter.

Diese Verbesserungsansätze helfen dabei, das Leben von Führungskräften einfacher und gleichzeitig produktiver zu machen. Viele der Probleme, mit denen sie derzeit ihren Alltag verschwenden, werden entweder ganz eliminiert oder können von Mitarbeitern alleine gelöst werden.

Folglich können Manager sich fokussiert mit dem beschäftigen, was das Unternehmen weiterbringt (die übergreifende Strategie) – und zwar nur damit. Die Vorgaben sind klar, was Entscheidungen im Alltag erleichtert und zu weniger „Gewissenskonflikten“ führt. Gleichzeitig wird das Arbeitsklima insgesamt verbessert und das Unternehmen gestärkt: ein allgemein angenehmeres Umfeld, in dem es sich für alle gut und gerne arbeiten lässt.

Work in Process reduzieren

Damit sind die drei ersten o.g. „Ursachen des Burnouts“ beseitigt. Sind Ihnen auch die drei letzten aus Ihrem Unternehmen bekannt (chronische Verspätungen, ständiger Krisenmodus mit Feuerlöschen), dann sollten Sie untersuchen, ob die Arbeitslast nicht einfach zu hoch ist. Was auf den ersten Blick nicht intuitiv klingt – und sicher auf Widerstand stoßen wird – führt fast immer zu kürzeren Durchlaufzeiten und erhöhter Produktivität – und nebenbei zu geringerem Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter.

Ein zu hoher Work in Process hat zahlreiche negative Auswirkungen:

  • Hohes Multitasking und nicht verfügbare Ressourcen,
  • Unzureichende Vorbereitungen, weil im Kampf um Ressourcen jeder ASAP startet,
  • Was wiederum zu längeren Durchlaufzeiten führt, weil Material oder Infos fehlen,
  • Aufgaben werden unterbrochen, weil Ressourcen abgezogen werden,
  • Geringe Qualität oder ständige Nachbesserungen (die wiederum das Projekt verspäten).

In diesem Umfeld kann auch das kostbare Gut Management-Aufmerksamkeit nicht effizient eingesetzt werden: ständig sind Entscheidungen bezüglich Prioritäten nötig (welche sich natürlich täglich ändern, je nachdem, welcher Kunde am lautesten schreit). Oft sind die Manager aber nicht verfügbar (v.a., wenn Management-Aufmerksamkeit unser Engpass ist) und Prozesse liegen still, während auf eine Entscheidung gewartet wird. Der Druck auf Manager ist enorm – hier wird auch die stabilste Psyche auf Dauer beeinträchtigt.

Wird die Anzahl aktiver Projekte oder Produktionsabläufe reduziert, fallen viele der genannten Symptome weg. Es kann fokussiert und ununterbrochen gearbeitet werden, das Feuerlöschen wird reduziert und Manager sind bei tatsächlich wichtigen Entscheidungen schneller zur Stelle. Die Durchlaufzeiten fallen – wodurch im Endeffekt oft mehr pro Jahr produziert werden kann als zuvor! Und dank zufriedener Kunden wird es dem Vertrieb auch nicht schwerfallen, neue Aufträge an Land zu ziehen.

Anhand dieser Schritte wird es Ihnen gelingen, nicht nur Ihre Führungskräfte zu entlasten und Burnout zu reduzieren, sondern gleichzeitig Ihr Unternehmen auf dem Markt nachhaltig zu stärken. Eine Investition, die sich definitiv rentiert! Burnout-Prävention lohnt sich immer.

 

Weitere Informationen zum Thema Burnout-Prävention und zu Uwe Techt finden Sie hier:

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