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Agiles Kompetenz-Rüstzeug für die digitale Arbeitswelt

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„Wir stehen unmittelbar vor einem der größten Umbrüche in der Menschheitsgeschichte. (…) Die digitale Transformation übertrifft alles Dagewesene an Entwicklungen hinsichtlich Schnelligkeit, Reichweite und systemischer Wirkung“, schreiben Matzler, Ballom et al in ihrem Buch „Digital Disruption“ (2016, S. 13). Cloudtechnologien, künstliche Intelligenz, 3D Printing, Sensorik oder Robotik werden in vielen Branchen zu vollkommen neuartigen Produkten und Dienstleistungen führen. Arbeitsplätze werden in großem Stil verschwinden. Innerhalb der OECD geht man davon aus, dass 57% aller Jobs durch die Digitalisierung obsolet werden (Frey 2015).

Bei der Frage, wie viele Jobs tatsächlich verschwinden werden, scheiden sich – aus meiner Sicht mit gutem Grund – die Geister. Manche Zukunftsforscher sehen die kommende Entwicklung positiv und argumentieren mit Analogieschlüssen aus der Vergangenheit. (Bspw. Sinkender Landwirtschaftlicher Primärsektor mit Transformation zum wachsenden Dienstleistungssektor). Andere glauben heute schon exakt zu wissen, welche Jobs in welchem Ausmaß verloren gehen werden.

Selbstverständlich werden in der digitalen Transformation neue Jobs entstehen – aber für wen und in welcher Form? Zunehmende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz (VUKA) setzen das, was einmal gut und teuer war, außer Kraft. Sie führen dazu, dass auf Vernunft basierte Strategien unzulänglich werden. Die VUKA Welt von heute verlangt nach neuen Bewältigungsstrategien. In Zeiten, in denen uns Ursache-Wirkungsbeziehungen bekannt waren, konnten wir auf Informationen und Erfahrungen zurückgreifen, um gute Entscheidungen treffen zu können. Das funktioniert heute nicht mehr. So versuchen wir mit Hilfe kreativer Methoden Wirklichkeiten zu konstruieren, die das uns Naheliegende übersteigen. Der Blick zurück auf bereits gemachte Erfahrungen ist nicht mehr ausreichend. Vernunft alleine ist kein adäquates Mittel mehr um Entscheidungen zu treffen oder Lösungen zu finden. Wie nachfolgende Abbildung zeigt, fordert die zunehmende Komplexität immer neue Strategien und Visionen.

Die neue Metastrategie um mit dem hohen Maß an Komplexität und Unsicherheit zurechtzukommen, ist für viele Experten Agilität. Es wird davon ausgegangen, dass die vorherrschende Unsicherheit eine hohe Beweglichkeit bzw. Anpassungsfähigkeit an sich ständig verändernde Voraussetzungen und Annahmen verlangt. Beweglichkeit ist dabei sowohl hinsichtlich des Kontexts und Inhalts (was tue ich) als auch hinsichtlich der Arbeitsweise (wie tue ich es) gefragt. Darüber hinaus ist Agilität weder ausschließlich reaktiv noch proaktiv zu verstehen – je nach Situation ist auch diesbezüglich Anpassung gefragt.

Führung und generationenübergreifende Teamarbeit können unter diesen Umständen nicht mehr nach dem simplen „Ober Sticht Unter – Prinzip“ erfolgen und Teams werden sich immer öfter selbst organisieren müssen, um sich den ständig verändernden Anforderungen auch proaktiv anpassen zu können. Agile Teams, die sich immer wieder neu formieren und organisieren, könnten demnach tatsächlich eine mögliche Antwort auf VUKA darstellen. Sie brauchen dazu aber vor allem eines: INNERE STABILITÄT! Und diese Stabilität entpuppt sich als SELBSTKOMPETENZ.

Wer also agil und leistungsstark werden will, braucht ein Selbstkompetentes ICH, das ihn mit den dafür notwendigen Kompetenzen ausstattet (Siehe Abb. unten). Diese persönlichen Kompetenzen sind nach meinem Modell: Intrinsische Motivation, Selbstwahrnehmung, Selbststeuerung, Umsetzungskompetenz und Entscheidungsfähigkeit. Diese Schlüsselkompetenzen „Key Skills“ zeichnen den selbstkompetenten, agil arbeitenden Menschen aus (HOMO AGILIS).

Um aber im digitalen Zeitalter im VUKA-Kontext stabil zu bleiben und in Teams erfolgreich, agil arbeiten zu können, bedarf es noch zusätzlicher (sozialer) Kompetenzen. Diese Fähigkeiten sind notwendig, um ein HOMO AGILIS auch im digitalen Zeitalter bleiben zu können. (HOMO DIGITALIS) Es handelt sich hierbei um die sozialen Kompetenzen Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit und Vertrauensfähigkeit. Sie beeinflussen das Miteinander im agilen Kontext wesentlich und sind
Grundvoraussetzungen dafür, um langfristig auch zu VUKA-Zeiten erfolgreich agieren und Erfüllung im Beruf erreichen zu können.

Junge Generationen (Y und Z ab 1990 Geborene) kommen… und vertreten das, was man heute als agil versteht. Dementsprechend fällt es diesen Generationen wesentlich leichter, Agilität im Arbeitsleben zu leben. Sie müssen sich nicht anpassen. Im Gegenteil: Sie sind es, die diese Arbeits- und Lebensweise entscheidend mitgestalten. Sie  wollen Agilität, weil es sie in ihrem Bestreben nach Glück und Sinnerfüllung unterstützt.

Arbeitgeber passen sich den Forderungen der jungen Menschen an und handeln dabei – wie auch die Vertreter der jungen Generationen – eigenoptimiert. Unternehmen brauchen die Kompetenz, das Wissen, die Fähigkeiten, die Kreativität, das Innovationspotential und die Loyalität dieser jungen Menschen, um betriebswirtschaftlich erfolgreich zu sein. Sie sind auf die Leistungsfähigkeit dieser jungen Menschen angewiesen. Damit ist Agilität nicht das eigentliche Ziel, sondern Mittel zum Zweck – dem Zweck, wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

 

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Zusammenfassung
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